Opi Big opetus AIG_menestys periaatteet

Opi Big opetus AIG

Noin 15 vuotta sitten, sain puhelun vetäjänä on yksi suurimmista Executive rekrytointi yritysten kysytään I &'; d olla kiinnostunut puhumaan herra Hank Greenburg noin johtotason työpaikan AIG. Että yritys oli iso koira vahinkovakuuttaja ja johti ikoninen hahmo (Hank), joka otti pienen vakuutusyhtiö vuonna 1960 ja rakensi sen Fortune 10 muutamassa vuosikymmenessä.

työ Keskustelimme oli käynnissä AIG Kaukoidässä pois Tokio. Olin kiinnostunut, mutta parin kuukauden tanssia, emme pystyneet voittamaan minun ensisijainen este: Olin valmis tekemään kolmivuotisen sitoumuksen Japaniin; he halusivat viisi.

Jos Käytät uudelleen kysyä itseltäsi, “ Miksi kukaan haluaisi mennä töihin AIG? &"; vastaukseni on tämä: AIG että Greenburg rakennettu ei ollut sama yritys, joka olennaisesti taitettu hänen seuraajansa, Martin Sullivan. Täällä &'; s mitä jatkaja ei tehnyt &'; t puhua:

Hank Greenburg juoksi AIG rautaisella otteella. Tietyt osakkuusyritykset vitsaili, että yritys ei tehnyt &'; t tarvitse strategia; se oli Greenburg. Jokainen päätös seuraus ristissä pöytänsä. Itsevaltius oli päiväjärjestykseen ja AIG se toimi. Vaikka hän oli alkanut uransa asianajaja ja vakuutus kaveri, Greenburg tuli molemmat uskomattoman menestyvä yrittäjä ja operaattori – harvinainen yhdistelmä – ja poika, hän rengas kassakone. Hän voisi välillä siirrytään pitkän aikavälin strategian ja day-to-day toimintaa helposti. Kolmekymmentä vuotta, monet ihmiset saivat rikastuneet yhtiön sekä sen ylä- ja alaosassa linjat kasvoi henkeäsalpaava tahtiin. Sitten hyvin dokumentoitu teko huolimatta, kateutta, kostoa ja opportunismin, Elliot Spitzer, että esikuva käyttäytyminen, sai Greenburg syrjäytettiin. Martin Sullivan tuli toimitusjohtaja.

Sullivan oli todella aikaan vakuutus kaveri. Hän oli menestyksekkäästi ajaa useita AIG yritysten sekä kotimaassa että kansainvälisesti. Hänellä ei ollut kokemusta, mutta ulkopuolella vakuutus yritys, jonka yritykset, jotka 1990-luvun alussa, myös johdannaiskaupan ja lentokoneiden leasing. Jos Sullivan oli ottanut vallitsee kaksikymmentä vuotta aikaisemmin, kun vakuutus edusti ylivoimainen yhtiöstä &'; liiketoimintaan, se olisi ollut hyvä istuvuus, mutta kuten olen &'; m ihastunut sanoa, “ Se &'; totta … ja jos minä oli pyörät I &'; d olla polkupyörä. &";

Sullivan &'; s tyyli oli paljon enemmän yhteistyöhön, yhteisymmärrykseen ja kollegiaalisesti kuin hänen edeltäjänsä. Hän siirtänyt paljon enemmän (ja paljon isompi) päätökset muun johdon. &Ldquo; Mitä &'; s vikaa siinä on? &Rdquo; kysyt. Tässä tapauksessa paljon.

Pysy kanssani!

lähetystö on hyvä asia; luopumista ei ole hyvä asia. Kun heidän johtajuutta muutoksen, AIG siirtyneet (ehkä hyppäsi on parempi sana tässä tapauksessa) välillä itsevaltiuden demokratiaan, yön yli. Avainhenkilöt kaukaisilta alueilla niiden liiketoiminta – alueet, jotka Greenburg ohjataan tiukka hallituskauden – yhtäkkiä olettaa enemmän hallita omaa kohtaloaan. He alkoivat vähitellen tehdä riskialttiimpia päätöksiä – ei koska he olivat epäpätevä tai moraalitonta mutta koska heidän uudet ja" vapaus &"; salli heidän tehdä. Yritysten yrittäjätulo vaistot eivät enää lieventää Greenburg &'; s moniulotteista lähestymistapaa. Näkyvin tapauksessa, joka oli Johdannaiskaupan – merkittävimmin luottoriskinvaihtosopimukset.

CDFS luotiin avulla velkojat voisivat vakuuttaa luottoriskin (ja poika, on se, että yksinkertainen määritelmä). Ne leimattiin johdannaiset sijasta vakuutuksen avulla yritykset kiertää valtion sääntelyä; se toimi. Ajan AIG jälkeen Greenburg lähti, CDFS käytettiin kattamaan yhä riskialttiita salkkujen kiinnitykset. Lopussa, subprime-lainojen (tai huonompi) oli vastuutonta osa tästä liiketoiminnan AIG. Jos Greenburg oli ollut siellä aikana kaksi vuotta ennen sen “ osui tuuletin, &"; se uskaltaisi &'; t ovat osuma tuuletin.

Syytä Spitzer, ei Greenburg, ja, kyllä vain, syyttää AIG &'; n hallitus. Ennen Greenburg &'; s ouster, ei ollut todellista peräkkäin suunnitelman paikka ja aikaan hänen ouster, ei ollut ketään valmis ottamaan vastuun hänen monipuolinen cadre yrityksiä. Sullivan ei ollut valmis ottamaan ohjakset tämän rönsyilevän yritys. Muut kuin Jamie Dimon (ja sekin olisi todennäköisesti ollut venytys), oikea Executive tähän haasteeseen ei ollut olemassa.

Tässä &'; s opetus: Et voi siirtää yhdestä kulttuurin sen vastakohta kanssa “ plug-and-play &"; lähestymistapa. Vaihtaminen kulttuurien ei sukua öljynvaihdon autossa. Tässä tapauksessa kaikki AIG &'; n johtajat eivät olleet yhtä pystyy Contextualizing, ja sitten täytäntöönpanosta, päätöksiä $ miljardia seurauksia.

kulttuurit ovat kestäviä. Horjuttaa ne nopeasti; muuttaa sääntöjä pelin “ leffa kytkimen &" ;; määrätä määräyksen kaaos tai kaaos tilauksesta kerralla ja luultavasti kohtaamaan tappavaa – menetys maineen tai yritys. Massiivinen muutos on suunniteltava ja toteutettava täsmällisesti, järjestelmällisesti. Se doesnt &'; t on pitkittyy vuosia, mutta se voi &'; t tapahdu yhdessä yössä. &Ldquo; Transformation &"; ja “ mullistusten &"; eivät ole synonyymejä.