Spirit at Work Long Term Care

Spirit at Work Long-Term Care

tiivistelmä

Kirjoittajat keskustella moraalisia kärsimystä että pinnat noin vastaaminen viime hetken sairas kehottaa pitkä AIKAVÄLIN hoito (LTC) laitokseen. Esitetty puitteissa Spirit at Work (SAW), skenaariot ja ratkaisut ovat sovellettavissa sekä etulinjassa henkilöstön ja johdon.

12:30, sunnuntaina ja kesän, pitkä viikonloppu, sairaanhoitaja tarkoitus 15:00 muutos kehottaa “ sairas. &"; Tietäen, että sijaista ei ole käytettävissä, olen edelleen on varmistettava turvallinen hoitopalveluja 140 pitkään oleskelleiden. Lisäksi minun on myös tarjota hoitoa omalle osoitettu asukkaille. Pohtiminen mahdollisia ratkaisuja, Pohdin samanlainen tilanne, joka tapahtui aikana minun suuntautuminen henkilöstön asema laitoksessa. Tuolloin, sairaanhoitaja ylitöitä “ kattaa &"; alkupuoliskolla seuraavan vuoron.

Koska pitkäaikaishoitoa henkilöstö, jo kantaa erittäin huolellisesti taakka lisätuntia voi lisätä fyysistä, henkistä, emotionaalista ja hengellistä kanta siihen pisteeseen sammumisen. Tällaiset olosuhteet vaarantavat sekä asiakkaan hoidon ja henkilöstön hyvinvoinnista.

Koettuaan uupumus ja moraalinen ongelma, joka liittyy päätöksentekoon näissä tilanteissa lähdin töihin, että päivä tiesin sijoitettu toisen sairaanhoitaja vastaavan syyn takia. Pyysin jo väsyneitä sairaanhoitaja, tarjota hoitoa monia tuntemattomia asukkaille tuntematon yksikkö. Tiesin myös, että sairaanhoitaja, joka oli suostunut toimimaan ylitöitä kohtaisivat moraalinen haasteita. Tiesin myös, että olosuhteet työn ja työympäristön ei lisäisi hänen tunteitaan henkilökohtaista ja ammatillista arvoinen.

koko Kanadassa, Yhdysvalloissa ja muualla, sairaanhoitajat raportoivat alati lisääntyvää työpaikkojen dissatisfaction1 Tutkimukset osoittavat että “ sairaanhoitajat työskentelevät monimutkaisempia potilailla, on vähemmän käytettävissä olevat resurssit, ja ovat vähentäneet mahdollisuuksia jäädä pois. &"; 2 Kanadan Institute for Health Information (2001) totesi, että sairaanhoitajien väittävät niiden kyky tarjota laadukasta hoitoa vaikuttaa. Marck, Allen & Phillipchuk3 kuvataan työn liialliseen hoitajien kokemana Albertassa, jossa todetaan, että hoitotyön ylläpitäjät ja henkilökunta raportti tunteita “ moraalista tuskaa, kun he eivät löydä riittävästi pätevää henkilöstöä tarjota turvallisen hoidon. &Rdquo;

sairaanhoitaja kokee moraalista hätä kun hän /hän on pakotettu siirtymästä moraalinen valinta moraalinen action.4, 5Such hätä liittyy turhautumista, voimattomuus, syyllisyys ja anger.6 Määritelmän mukaan moraalinen hätä on kokenut, kun “ Spirit &"; työssä heikentyessä.

käsite “ Spirit at Work &"; (SAW) on peräisin tutkimuksesta tiimissä dynamiikkaa johdon ja organisatorisia. Se on katsottu kannalta sekä työpaikan henki ja yksittäisten SAW. Tekijät tarkastella SAW olevan kognitiivinen, hengellinen, ihmissuhde ja mystinen mitat: harjoittaa työtä, “ syvällisiä tunteita hyvinvoinnin, tietoisuutta kohdistuksen yhden &'; n arvoja ja uskomuksia sekä yksi &'; työtä, ja tuntemaan itsensä aito. &"; 7

SAW esittää vahva yhdennäköisyys käsite hengellisyyden että se näyttää teemat: eksistentiaalinen todellisuus, tuonpuoleisuuden connectedness ja teho /voima /energy.8, 9, 10 Tämä yksilö SAW, koska se keskittyy positiivisia tunteita yksilöillä on työstään ja “ halu työntekijöiden ilmaisemaan kaikissa niiden työssä ja olla mukana mielekästä työtä, &"; 11 eroaa organisaation Hengen työtä, joka viittaa yleensä myönteinen työyhteisö kulttuuria. 12 yksilöiden korkea SAW kokevat työnsä mielekkääksi ja määrätietoinen ja raportoida syvä yhteys muiden kanssa work.13, 14Conversely, kun SAW on alhainen, nämä ominaisuudet puuttuvat, ja yksityishenkilöt voivat kokea henkilökohtaista kärsimystä tai burnout jolle on ominaista “ emotionaalinen , fyysinen ja henkinen uupumus. &"; 15

skenaario alussa tämän paperin, kuvaa tilannetta, jossa sairaanhoitajat joutuvat olosuhteissa aiheuttaa moraalista kärsimystä. Toimet korvata huonosti henkilökunta usein luoda snowballing olosuhteet, jotka heikentävät työntekijän &'; n yhteisöllisyyttä ja siten vähentää yksittäisten &'; tunnetta arvoja, tarkoitus, saavutus ja tyytyväisyys, mikä vähentää tunnetta yksilön ja työpaikan SAW. Tämä puolestaan ​​on valtava vaikutus palvelujen toimituksen.

SAW on mitata, kuinka yksilö kokee työtä; pohjimmiltaan, se on summa, miten yksilö voi elää ja toimia heidän henkilökohtaisen ja ammatillisen moraalisia arvoja työpaikalla. Kun on johdonmukaisuus yksittäisten ja työpaikalla arvoja, yksilöt kokevat suuri tunne SAW. Kun on ristiriitaa, SAW heikentyessä, ja työntekijät alkavat kokea korkea moraalinen kärsimystä. Koska tasot moraalinen hätä kasvaa, työntekijät alkavat vetäytyä. Ne tekevät sen eri tavoin, kuten työtä irtisanominen, poissaoloja, ja peruuttamalla palvelut, sitoutuminen ja involvement.16

Charles Taylorin tunnistettu kolme arvoa nykyaikana: individualismi, vapaus ja instrumentalismi yhteisenä huolia ja terveydenhuollon workers.17 instrumentalismi (saada työtä tehnyt) ja taloudellinen tehokkuus liittyy yleisesti se on suuri esteitä SAW, koska kun voima on taloudellinen tehokkuus, saada työtä tehnyt ja saavuttaa ennalta liiketoiminnan tavoitteita tullut tärkeämpää kuin miten työ on tehty. Henkilöstö terveydenhuollon organisaatioiden henkilökunnan vähimmäismäärää velvollinen pitämään ne toiminnassa ja ilman varautumissuunnitelman riittävän sairas-puhelu kattavuus on esimerkki instrumentalismi. Managerit usein kuvata instrumentalismi ja taloudellisen tehokkuuden taustalla käyttämänsä saavuttamaan tavoitteitaan ja tavoitteiden saavuttamista liiketoiminnan menestyksen, riippumatta vaikutuksista näiden menetelmien voi olla yksittäisistä työntekijää.

Ratkaisu Kohdennettu: parantaminen Spirit työssä

integrointi hengellisyyden työelämään lisää työntekijän hyvinvointi ja organisatoriset performance.18, 19, 20Many ovat tunnustaneet suora suhde hengellisyyden ja luovuuden ja luovien yksilöiden ja onnistunut organizations.21, 22, 23 , 24, 25 Johdon teoreetikot ehdottavat, että erinomainen organisaatiot tuottavat työntekijät, jotka pyytävät, mitä he tarvitsevat ja löytää luovia ratkaisuja heidän tarpeisiinsa. Cuilla26 kannusti voimaantumista työntekijöiden väittäen, että työntekijöille annetaan ääni miten heidän työ suoritetaan ja miten työnsä suunnitellaan, huipentuu lisääntynyt laadukasta jälkeä, tai parantaa potilaiden hoitoa. Kannustamalla työntekijöitä osallistumaan löytämään luovia ratkaisuja ongelmiin, jotka vaikuttavat heidän edistää SAW ja lopulta johtaa kehitystä onnistuneen organization.27

Miten sitten voi SAW syttyy tilanteissa samanlaisia ​​kuin johdanto skenaario? Useat johtamismallit lukien transformative johtajuutta, 28 osallistuvaa leadership29 ja kaikuva johtajuutta, 30 voitaisiin soveltaa tähän skenaarioon, koska ne kaikki suosittelevat osallistuminen seuraajia päätöksenteossa. Meidän tilanteessa, johto kannusti henkilöstöä kehittämään luovia ratkaisuja henkilöstön vaikeuksia, ja näin, voittaa “ instrumentalismi. &Rdquo; Vapaus edistää ja mahdollisuus olla yksi &'; ajatukset kuuli lähes välittömästi parantaa yhteisöllisyyttä. Monet henkilökunta sanoi heidän mielestään Lisääntynyt tunnustamisen ja arvonmäärityksen.

tarkistuksen jälkeen suositellaan vaihtoehtoja, “ hoito koordinaattori &"; palkattiin päivän ja illan vuorossa. Hoito koordinaattori auttaa aikana “ kriisien &"; ja voi olla korvaavan huonosti henkilökunnan kun muut pyrkimykset korvaaminen epäonnistuvat.

Tällä hetkellä noin 75% kaikista siirtymät kuuluvat hoito koordinaattori. Osana roolistaan, hän tarjoaa fyysistä ja henkistä tukea, kun asukas kokee kriisi, ja kun työmäärä kasvaa arvaamattomasti. Tietäen, että hoito koordinaattori on “ tulli, &"; auttaa henkilöstöä keskittymään loppuun tehtävänsä ja menossa kotiin ajoissa siten huomattavasti vähentää stressi. Kiitollisuus tämä konkreettista näyttöä ylimmän johdon tuki, on edistänyt kunnioittaminen hallintaan ja vahvistui joukkue moraalia. Tämä yhteinen ratkaisukeskeinen lähestymistapa kannustaa vapaampia ja rikkaampi viestintää henkilöstön ja välillä henkilöstön ja johdon. Löytäminen luovia ratkaisuja tarjoamalla laadukasta hoitoa on edistänyt henkilöstön vaikutusmahdollisuuksia ja on vaalittava SAW meidän LTC.

kirjallisuus viittaa siihen suhdetta henkilöstön vaikutusmahdollisuuksia ja lisätä organisaatioon sitoutuminen ja välillisistä laski absenteeism.31, 32, 33 , 34, 35We toivottavasti tämä on luonnollinen off-ampua, mutta toistaiseksi emme ole nähneet merkkejä alentuneesta sairas aikaa. Kuitenkin näyttää olevan alennettua henkilöstön vaihtuvuus, mikä on myös osoitus henkilöstön &'; sitoutumista organization.36 samoin, ja sulkemisesta huolimatta vuodepaikkaa muut tilat Albertassa, koska henkilöstöpula, meidän LTC keskusta säilyttää edelleen perustettu henkilöstön siirtolapuutarha.

Johtopäätös

Vaikka meidän organisaatio on yksityinen “ voittoa &"; teollisuus, &"; Ylihoitaja palveluja väittää, että “ tyytyväisempiä henkilökunta antaa enemmän laatua. Tämä voi johtaa vain positiiviset tulokset kaikille. &Rdquo; Vapaus edistää ja mahdollisuus olla yksi &'; s ideoita kuulluksi, lähes välittömästi parantaa yhteisöllisyyttä.

Hänen määritelmä, Kinjerski37 totesi, “ SAW heijastaa selvä valtio, johon … usko, että yksi &'; työtä tekee panos, tunnetta yhteyden muille ja yhteisen tavoitteen, tietoisuus yhteyden jotain suurempaa kuin itse. &"; Jäsenenä eturivin hoitohenkilökunnan kanssa kaksi johdon roolia Varmistetaan henkilöstön lähetyksenä iltaisin, öisin ja viikonloppuisin, näen pyynnön luovan ratkaisun meidän henkilöstön puute merkiksi, että johdon arvot henkilöstön osuutta ja että niiden huolensa muun henkilöstön ja asiakkaiden hoito ovat tärkeitä. Tämä puolestaan ​​aloite on edistänyt merkittävästi henkilöstön tunteita kuulumisen ja yhteydestä muihin, organisaatioon ja asukkaille. Spirit at Work alkaa kukkia organisaatiomme.

Referenssit

1. Thomson, D., Dunleavy, J., & Bruce, S. (2002). Sairaanhoitaja työtyytyväisyys - liittyvät tekijät sairaanhoitaja tyytyväisyys työpaikalla (Research nro 4). Ottawa: Kanadan Sairaanhoitajat ry.

2. Kanadan Institute for Health Information. (2001). Nro 1. Ottawa, Kanada: Kanadan Institute for Health Information, 90.

3. Marck, P., Allen, D., & Phillipchuk, D. (2001). Rakennus parempi käytäntö: oikeudellisia, eettisiä, ja muita huolenaiheita: katsaus AARN Practice Neuvottelut, osa 2 - 13.1.-7.09., 2001. Alberta RN, 58 (1), 4-6.

4. Austin, W., Bergum, V., ja Goldberg, L. (2003). Pysty vastaamaan puheluun meidän potilaat: mielenterveys sairaanhoitajien &'; kokemus moraalista tuskaa. Hoitotyön Kysely 2003, 10 (3), 177-183.

5. Jameton, A. (1984). Hoitotyön käytäntö: eettiset kysymykset. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

6. Rodney, P. Brown, H. & Liaschenko, J. (2003). Moraalinen Agency: Relational yhteyksiä ja luottamusta. J. Storch, P. Rodney & R. Starzomski (toim.) Kohti moraalinen horisontti: Hoitotyön etiikka johtajuutta ja käytännön. Toronto: ON: Pearson Prentice Hall, 154-177.

7. Kinjerski, V. (2004). Exploring henki työpaikalla: keskinäinen persoonallisuus, henkilökohtainen toimia, organisatorisia piirteitä, ja polkuja henkeä töissä. Julkaisematon väitöskirja, University of Alberta, 20.

8. Chiu, L., Emblen, JD, Van Hofwegen, L., Sawatzky, R., & Meyerhoff, H. (2004). Integroiva tarkastelu käsitteen hengellisyyttä terveystieteissä. Länsi Journal of Nursing Research, 26 (4), 405-428.

9. Miner-Williams, D. (2006). Palapelin kokoamista: tehdä spirituality merkityksellistä hoitotyön käyttämällä kehittyvä teoreettiseen viitekehykseen. Journal of Clinical Nursing, 15 (7), 811-821.

10. Villagomeza, L. R. (2005). Hengellinen hätä aikuisilla syöpäpotilailla: kohti käsitteellinen selkeys. Kokonaisvaltainen hoitotyö Practice, 19 (6), 285-294.

11. Ibid. Kinjerski, 104.

12. Ibid. Kinjerski.

13. Ashmos, D., & Duchon, D. (2000). Hahmottaminen ja mittaus henkistä ja psykologista mitat Wellness college väestön. Journal of American Health, 48 (4), 165-174.

14. Kinjerski, V., & Skrypnek, B. (2004). Määrittely henki työpaikalla: Finding kiistatonta. Lehti Organisaation muutosten hallinta, 17, 26-42.

15. Tarkastellaan Maslachin C. & Leiterin, M. (1997). Totuus työuupumus. San Francisco, California: Jossey-Bass Publishers.

16. Rodney, P. Brown, H. & Liaschenko, J. (2003). Moraalinen Agency: Relational yhteyksiä ja luottamusta. J. Storch, P. Rodney & R. Starzomski (toim.) Kohti moraalinen horisontti: Hoitotyön etiikka johtajuutta ja käytännön. Toronto: ON: Pearson Prentice Hall, 154-177.

17. Cuilla, J. B. (2004). Johtajuus ja ongelma väärä vaikutusmahdollisuuksia. JB Cuilla (toim.), Etiikka, sydän johtamisen (1st ed., S. 47-58). Westport, Conn .: Praeger.

18. Leigh, P. (1997). Uusi henki työssä. Koulutus & Kehitys, 17, 153-164.

19. Kaula, C., & Milliman, J. (1994). Oletettavasti itsensä johtaminen: Finding hengellinen täyttymystä organisaation elämää. Journal of Managerial Psychology, 9 (6), 9-16.

20. Mitroff, I., & Denton, E. (1999). Tutkimus hengellisyyden työpaikalla. Sloan Management Review, 40 (4), 83-92.

21. Drucker, P. (1996). Maamerkit huomenna. Edison, NJ: Transaction Publishers.

22. Morgan, H. Harkins, P., Goldsmith, M. (2004). Taidetta ja käytännön johtamisen valmennus. Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.

23. Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982). Etsiessään huippuosaamisen: Lessons from America &'; paras ajaa yrityksiä (1 toim.). New York, NY: Warner Books.

24. Simington, J. (2003). Etiikka ja kehittyvä hengellisyyttä. J. Storch, P. Rodney & R. Starzomski (toim.) Kohti moraalinen horisontti: Hoitotyön etiikka johtajuutta ja käytännön. Toronto: ON: Pearson Prentice Hall, 465-484.

25. Simington, J. & VON Edmonton (1999). Kuunteleminen sielu kipu (audiovisuaalinen). Edmonton, AB: Souleado Productions, lentoon kirjat.

26. Cuilla, J. B. (2004). Johtajuus ja ongelma väärä vaikutusmahdollisuuksia. JB Cuilla (toim.), Etiikka, sydän johtamisen (1st ed., S. 47-58). Westport, Conn .: Praeger.

27. Ibid. Kinjerski.

28. Watson, J. (2000). Johtava kautta huolehtiva-paranemista: nelinkertaisesti matka kohti muokkaava johtajuutta. Hoitotyön Hallinto Quarterly, 25 (1), 1-6.

29. Koopman, P. L. & Wierdsma, A. F. M. (1998). Osallistuvalla johtamisella. P. J. D. Doentu, H. Thierry, & CJ de-Wolf (toim.), Henkilöstö psykologia: Handbook of työ- ja organisaatiopsykologia (Vol. 3, s. 297-324). Hove, Iso-Britannia: Psychology Press

30. Cummings, G. G. (2004). Investointi ihmissuhteisiin energia: tuntomerkki kaikuva johtajuutta. Canadian Journal of Nursing Leadership, 17 (4), 76-87.

31. Laschinger, H. K. S. (2011). UWO Työpaikka Empowerment Program. Haettu 11 maaliskuu 2011, mistä http://publish.uwo.ca/~hkl/index.html

32. Spreitzer, G. (1995). Psykologinen vaikutusmahdollisuuksien työpaikalla: Mitat, mittaus ja validointi. Academy of Management Journal, 38 (5), 1442-1462.

33. Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Koettu organisatorinen tuki ja työntekijöiden huolellisuutta, sitoutumista, ja innovaatio. Journal of Applied Psychology, 75 (1), 51-59.

34. Meyer, J., Allen, N., & Smith, C. (1993). Sitoutuminen järjestöjen ja ammattien: laajennus ja testi kolmen komponentin hahmottaminen. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 538-551.

35. Kuokkanen, L., Leino-Kilpi, H., & Katajisto, J. (2003). Sairaanhoitaja vaikutusmahdollisuuksia, työhön liittyviä tyytyväisyys, ja organisaatioon sitoutuminen. Journal of Nursing Care Quality, 18 (3), 184-192.

36. Janney, M., Horstman, P., & Bane, D. (2001). Edistäminen sairaanhoitaja säilyttäminen jaetun päätöksentekoon. Journal of Nursing Administration, 31 (10), 483-497.

37. Ibid. Kinjerski, 2.
.