Deborah Huyer vastauksia lisäkysymystä alkaen "kuolema Dinosaur: End of Annual Performance Review"

irtipäästäminen juusto

minulta kysytään, “ yritykset voivat pitää vuosikatsaus taas he muuttavat valmentavana ja kulttuuri? &"; Niille teistä, jotka ovat lukeneet “ Kuka Siirsin Juusto? &Rdquo; voit &'; t saada uutta juustoa kunnes päästätte irti vanhan juustoa, joten vastaus on – ei. Tämä on totta monista syistä.

Koska osa minun tutkimuksen Haastattelin johtajia, johtajia ja execs. Osa kysymyksistä kysyin oli, “ Mitä saat tekemästä vuosikatsaus? Miksi teet niitä? Mitä arvoa ne tarjoavat? &Rdquo;

Yksi COO kiteytti asian. Hän sanoi, “ Se pakottaa meidät olla tällaisia ​​keskusteluja henkilöstön kanssa kerran vuodessa. &Rdquo; Ja hän oli vakava. Ja se on, mitä tapahtuu.

Niin kauan kuin sinulla on vuosikatsaus laskuna takaisin, et integroida tulosohjauksen olennaisena liiketoimintaprosessien, koska Käytät ll aina vuosikatsaus laskevan takaisin. Siitä tulee kainalosauva. Kun otat pois että kainalosauva, se pakottaa keskittymään suorituskyky koko vuoden. Se &'; n perus- muutoksen hallinta. Voit &'; t ulottuvat kaksi prosessia, sinun täytyy sitoutua. Kun olet läpi 6 kuukaudesta vuoteen organisaation valmennus, vuotuinen (tai puolivuotistarkistuksen) menettää merkityksensä ja vanhentuneet. Ei olisi mitään syytä tehdä yksi.

Entä arvioinnista korvausta päätöksiä? Entä asiakirjat?

Korvaukset päätökset ovat yleensä tehneet kautta Excel. VP tai johtaja saa% tai $ määrästä perustuu taloudelliseen tilanteeseen yhtiö jakaa heidän osastolle. Määrärahat perustuvat jonkin verran suorituskykyä, mutta yleensä noin markkinoilla maksaa asentoon, jossa työntekijä istuu palkan välillä, kuinka kauan he ovat olleet roolissa, uusia velvollisuuksia, tai jos he haluavat säilyttää työntekijän. Ansioihin budjetteja 3-4% välillä, on hyvin vähän todellista erilaistumista suorituskykyä. Jos noudatat valmentavana, et &'; t tarvitse tehdä erikseen tutkia, tietää, miten työntekijät toimivat, kun olet jatkuvasti arvioida, miten he tekevät vastaan ​​heidän tavoitteensa läpi vuoden.

vuoden lopussa, et (pitäisi olla) mitään underperformers, kuten suorituskykyyn liittyviä ongelmia käsitellään koko vuoden ja muutoksia tehdään aiemmin (ellei se ole aivan uusi työntekijä), eikä odota vuosikatsauksen ja sitten laittoi joku suorituskyky suunnitelma. Ovatko johtajat valmiita päästämään työntekijöilleen heikoimmin kunnes se on arvostelu aika? Se tulee alas joka &'; s toimii hyvin ja kuka &'; n suorittaa poikkeuksellisen hyvin, ja sinulla olisi jo ole näitä tietoja.

Mitä dokumentaatiota työllisyyttä päätöstä, sinulla on 40 + viikkoa palautetta, tavoitteet, sitoumukset, ja tulokset jää pre-ja post kokouksessa muodossa, että työntekijä on valmis. Tämä on paras dokumentaatio mitä mahdollisesti olla suorituskykyyn, joka kattaa koko vuoden – ei jotain yrität vetää yhteen vuoden lopulla.

Entä jos emme ole valmiita luopumaan vuosittain toimintaansa tarkastelua juuri nyt? Mitä voimme tehdä parantaaksemme suorituskyvyn prosesseja?

Sinun pitäisi harkita organisaation valmennus, vaikka ja varsinkin jos pitää vuosittain toimintaansa uudelleen. Tämä on suurin tulosohjaus putoaa alas. Voit arvioida, luot kehittämissuunnitelmat, ja unohdat ne seuraavaan tarkasteluun asti, tai yrität sisällyttää tulostavoitteet oman 1: 1 &'; s, mutta johtajat ovat huonosti valmentamaan työntekijöilleen. Monet ajatella valmennus kuin korjaavat ja kauhistuttaa se. Jotkut ovat edelleen kiinni komento-ja-ohjaus, joka on hyvä tapa menettää arvokkaita työntekijöitä. Useimmat vain don &'; tiedä miten, ja ei ole koskaan kokenut onnistunut coaching suhde itse. Jos johtajat ovat koulutettuja ja ovat kokeneet valmennus suhde, se siirtyy korjaavia ja muutosjohtaminen. Ja monet todella uusi rooli valmentaja. Jotkut menestyksekkäimmistä johtajat että tiedän tänään ollaan valmennus itse, on ollut valmennus koulutus, ja aktiivisesti valmennus työntekijöitään. Organisatoriset valmennus voi olla seuraava askel oman evoluution jos olet valmis ottamaan iso askel.

Entä jos työntekijä ei ole omistaa niiden tarkastelu tai kehitystä?

Se voi ja tulee tapahtumaan, mutta jos se on odotus kaikkien työntekijöiden, niin se tulee ja kohdellaan kuin mitä tahansa muuta suorituskykyongelman joissa johtaja pelaa aktiivisemmin. Ja coaching kulttuuri, nämä keskustelut keksiä ennemmin päätyttyä vuoden, joten voit tehdä tietenkin tarvittavat korjaukset, eikä odottaa virallista tarkistusta prosessi.

Imagine – kautta laser kyseenalaistamista, haastattelemalla, ja palkata työntekijöitä, jotka ajetaan itsensä ja jatkuvaan parantamiseen. Eikö &'; t että tyyppi työntekijän useimmat yritykset haluavat palkata? Se kaikki alkaa ja päättyy, joiden kanssa voit vuokrata. Mutta se &todellisten tuloste; s toinen työpaja …

Nyt kuvitella asettamalla odotuksia kanssa uusien työntekijöiden kautta työllisyys tuotemerkin ja paikan lennolle prosessi. Kuvittele, että XYZ Company, työntekijä, ei johtaja, omistaa niiden tarkastelu ja kehitysprosessin. Työntekijä vastaa pyytämällä mielekästä palautetta ja luoda tavoitteita itselleen. Tässä on prosessi ja työkaluja ja esimiehesi on auttaa valmentaja sinut menestykseen.

Entä jos johtaja ei halua olla valmentaja?

Tämä myös voi ja tulee tapahtumaan. Joskus johtaja tuntee vain komento-ja-ohjaus johtamistapa; suurimman osan ajasta ne vain don &'; tiedä miten valmentaja. Jälleen kerran, se tulee alas todella kokevien onnistunut coaching suhde itse. Kun he näkevät miten se voi toimia, monet pitivät sitä hyvin vapauttavaa ja nautittavaa. Monet nauttivat sitä, koska se ei ole rankaiseva ja korjaavat, rooli, että useimmat johtajat ovat epämiellyttäviä kanssa.

Jotkut johtajat nauttivat komento-ja-ohjaus ja Don &'; halua muuttaa. Että &'; s päätös sinun täytyy tehdä. Haluatko, että tyyppi johtamistyyli organisaatiossasi? Uuden liiketoiminta-ympäristöjen don &'; t tukevat sitä, mutta sinun täytyy tehdä, että kulttuurinen päätös.

Ja sitten on johtajia, että vaikka parhaansa ja koulutusta, vain Don &'; t on ihmissuhdetaidot olla suuri valmentaja, mutta ne ovat arvokas ryhmän jäsen ja tukea prosessia. Tässä tapauksessa yritykset työllistävät joko ulkoinen tai sisäinen valmentajat säätää, että rooli. Esimerkiksi, Cigna työskentelee 22 sisäinen valmentajat. Onko sinulla sisäisiä tai ulkoisia valmentajia riippuu koosta organisaation. Odotus on, että johtajat ovat yhä valmensi itse, mutta niiden työntekijät tavata valmentaja viikoittain tai kahden viikon, ja sitten tavata niiden johtajia kerran kuukaudessa kertaus niiden edistymistä.
.