Miksi Smart konsernijohto Dumb Decisions

Kun autan arvoisia johtajia niiden strategian luomisessa ponnisteluja, I &'; ll tarkistaa ohi strategioita ja sitten tuloksia, taloudellista ja muuta, että nämä strategiat. I &'; m usein hämmästynyt, kun näen, että fiksu, joka pystyy johtajat ovat kehittäneet ja toteutetaan strategioita, jotka olisi ollut ilmeistä häviäjät get-go. Täällä &'; s esimerkki: Company, rahoituspalvelut voimanpesä, osti rahastoyhtiö – liiketoimintaa, että he eivät olleet aiemmin. Kauppa tiimi ja toimitusjohtaja yhdessä uskoivat, että sijoitusrahastot olisi pyöreä-out tuotevalikoimaansa, jotta ne voivat rajat myydä, parantaa asiakasuskollisuutta ja sen seurauksena, lisätä tuloja ja ajaa alas hankintamenot. Vaikka en &'; m törkeästi oversimplifying Tässä esimerkissä pinnalla, oli järkevää.

Tässä &'; s mitä ei tehnyt &'; t järkeä: Post-hankinta, inkvisitio alkoi. Hankkiva yhtiö aloitti summittaisesti ampua johtajia hankitun yhtiön uskoen, että koska he (vastaanottava yhtiö) olivat suurempia ja kannattavampia, he voisivat ja kulkisi hankitun yhtiön paremmin kuin johtajat ne jäämistöön käynnissä se. Muista, että hankkiva yhtiö ei ollut kokemusta rahastoliiketoiminnassa. Pari vuotta myöhemmin, he panivat teltassa liiketoiminnan, koska he juoksivat hankittu liiketoiminta maahan. Miten tämä tapahtuu? Miten todella fiksu ja pystyy ihmiset päättelevät, että tämä toimintatapa toimisi?

Lue!

kehittyvillä aloilla käyttäytymisen rahoituksen ja taloustieteen auttaa selittämään, miksi älykkäät ihmiset tekevät tyhmiä päätöksiä. Nämä kaksi tieteenalojen käyttää sosiaalista, kognitiiviset ja emotionaaliset tekijät ymmärtää taloudellisia päätöksiä yksilöiden ja instituutioiden suorittamalla taloudellisia tehtäviä, kuten kuluttajien, lainanottajat ja sijoittajat, ja niiden vaikutuksia markkinahintoihin, tuotto, ja resurssien kohdentamista. Ne yhdistävät oivalluksia psykologian, talous ja rahoitus. Puolestaan, näiden alojen ovat tarjonneet myös uudempaa kenttä – käyttäytymiseen strategia – joka auttaa päättäjiä ennakoida ja joko välttää tai parantaa vaikutusta oman taipumustensa tai impulsseja tehtäessä strategisia päätöksiä. Perinteiset ekonomistit halveksuntaa ja /tai hylkää uusilla tutkimusaloilla Behavioral Economics and Finance koska niiden maailma, talous toimii ilman messiness ihmisten välistä vuorovaikutusta.

Todellisuudessa me kaikki teemme päätöksiä sen pohjalta, hieno niin paljon kuin se, . Olipa liike-tai hallitusten johtajat usein periksi seuraavasti:

• Hubris
. Me &'; uudelleen paras. Me &'; uudelleen älykkäin. Me &'; uudelleen Masters of the Universe, mutta tietysti me &'; uudelleen nöyrä. Jostain syystä, älykäs ja pystyy johtajat usein uskovat olevansa erehtymättömiä. Totuus: Me kaikki saavuttaa menestystä, koska meidän vahvuuksia ja huolimatta heikkoutemme.

• Liiallinen optimismi
. Uskon, että optimismi on hyvä. On eroa optimismia ja Pollyannaism kuitenkin. (Minulla oli kerran talousjohtajana toimi minulle, että pyysin “ Dr. Nro &"; Kerran kokouksen aikana tauko, Ei veti minut syrjään ja kysyi, “ Haluatko tietää miten sain niin pessimistinen … rahoittamalla optimisteja! &";). Olen istunut läpi monia kokouksia johtoryhmät joka alkoi järkevä keskustelu kysymyksiä ja tehnyt “ ryhmä ajatella. &Rdquo; Jotenkin laillinen haasteita usein saada aliarvioitu koska johtajat haluavat konkreettisia toimia tai täydentää toimia näiden tavoitteiden saavuttamiseksi ennalta määrättyyn päähän.

• Vahvistus puolueellisuudesta
. Että &'; s seulonta pois tietojen että doesnt &'; t tukevat ennalta päätelmää. Äskettäin huomasin johtoryhmän kokous joilla on arvioitu viisautta uusille markkinoille siirtymiseen. Aikana PowerPoint esityksen Division puhemiestä toimitusjohtaja, talousjohtaja ja lakiasiainjohtaja, huomasin, että useat asiaa ja mahdollisesti pelin muuttuvan, jotka olisi pitänyt sisällyttää eivät olleet. Kun kysyin Divisioonajohtaja kokouksen jälkeen, miksi näin oli, hän vastasi: “ Meidän toimitusjohtaja todella haluaa tehdä tämän. Olen tehnyt &'; halua häntä hämmentää minun tasapainottavaa väitteen kanssa vastustuskyky aloitteeseen. &Rdquo;

Näen tällainen käytös usein keskuudessa johtajien ja yritysten kaiken kokoisille kaikilla toimialoilla.

&bull ; Tietojen saatavuus
. Että &'; SA riippuvuutta tietoja, &'; s helposti tehdä päätöstä. Armoton harjoittamisesta totuuden edellyttää usein syviä kuoppia tietojen ja perusteellisen analyysin. Kova, mutta välttämätön.

• overconfidence
. Vaikka “ liiallinen optimismi &"; voi selittää etupään virheitä päätöksenteossa, overconfidence selittää monet johtajat olettaa, että ne voivat voittaa negatiivinen olosuhteisiin (valitse yksi tai useampia): Meidän ihmiset ovat suuria – he voivat tehdä sen; nykyinen vallitsevat taloudelliset tuulet eivät jatkossa puhaltaa ja jos he tekevät, voimme käsitellä niitä; aggressiivinen, saalistushinnoittelu kilpailuympäristössä varmasti lievittyvät, mutta jos ei, me &'; ve onnistuneesti käsitellyt sitä ennen, jne

• Hämmentävää intuitio, uskomuksia, tunteita ja faktoja
. 2 + 2 = 4; kaikki muu on subjektiivinen. Me kaikki tyrkyttää näkökulmia, ilmoitti meidän kokemuksia, missä tahansa tilanteessa. BEST johtajat pystyvät ja taipuvaisia ​​eriyttää keskuudessa tosiasiat, intuitio, uskomuksia ja tunteita päätöksiä tehtäessä. I &'; m ei ymmärtää, että ainoastaan ​​ne tosiseikat asia; Olen mikä tarkoittaa, että tosiasiat ovat tosiasioita ja ne muut asiat eivät ole tosiasioita.

• Viallinen tai lyhyt muisti
. Paras keskuudessamme oppia kokemuksista. Se &'; nimi on viisautta. Kuten olen &'; ve sanonut monta kertaa, kun taas viisaus on kehitetty kokemuksesta, se ei ole automaattinen sivutuote kokemus. Täällä &'; s kaava: Viisaus = kokemusta x heijastus x säälimätön rehellisyys x vastuullisuus (hyväksyy seuraukset ilman syyttää, ei syyttelevien, ei tekosyitä, ei valittaminen, ei paeta-luukku) x käyttäytymisen muutosta. Kukin näistä elementeistä on tarpeen, mutta yksin, jokainen on riittämätön; se vie ne kaikki.

• kunnioituksesta “ asiantuntijoita. &Rdquo;
paljon johtajat, jotka säilyttävät asiantuntijat lykätä suositusten mainitun konsulttien ilman merkittäviä haaste. Monet konsultit pelata ennakkokäsityksiä avainhenkilöt, tahallisesti tai ei. Usein, tulos ei ole kaunis!

• Alle-arvostusta valtaa äänensä
. Executive &'; ääni kantaa Heft. Kun toimitusjohtaja kysyy kysymys ja edellyttää oikean vastauksen, hän ei pitäisi &'; t olla yllättynyt, kun hän saa vastauksia comport hänen oman lausuntonsa. &Ldquo; tökätä &"; alkaen toimitusjohtaja kokouksen aikana johtaa usein puute haaste, ilman keskustelua, ja voittopuolisesti “ ryhmä ajatella &"; joka heijastaa toimitusjohtaja &'; oman ajattelun.

Kun avainhenkilöt tarkistaa tätä luetteloa päätöksen puutteita, useimmat tunnistavat kuin koettelemus, joka vaikuttaa muihin ihmisiin, mutta ei varmasti niitä. Ehkä suurin päätöksentekoon virhe vaivaavat avainhenkilöt on tämä: on jättänyt huomiotta oman päätöksenteon erehtyväisyys ja varmistaa, että ne luovat kulttuurien aggressiivinen tiedustelu. &Ldquo; Smart &"; ei tarkoita “ oivaltavaa. &"; &Ldquo; Smart &"; ei automaattisesti merkitse kaltevuus kohdata ja haastaa. &Ldquo; Smart &"; voi olla tarpeen, mutta se &todellisten tuloste; s riittämätön.

Copyright 2011 Rand Golletz. Kaikki oikeudet pidätetään.
.