Kehitys Strateginen Human Resources Management

rooli HRM on muuttunut viimeisen 10 vuoden aikana. Niin paljon kehitystä on tapahtunut alalla johdon suhteen HRM. Keskustelut ovat jatkuneet, jotta kunnolla ymmärtää rooli HR johtajat. &Ldquo; Tärkein kysymys, joka miehitti tutkijat 1980-luvulla oli kehityksen HRM. Tältä osin keskustelussa oli lähinnä tutkia keskeisiä näkökohtia muutosta henkilöstöhallinnon HRM. &Rdquo; (Budhwar et ai 2001). Keskustelut aloitti sekoittamaan teollisuuden suhteessa HR sitten yhdistää liiketoimintastrategioista HR esimiehet “ ja lopulta katsomassa HRM lähteenä kilpailuetua organisaatioille &"; (Budhwar et ai 2001). Menestys organisaation riippuu myös HRM. &Ldquo; Näiden kehitysvaiheiden luonne Human Resource (HR) funktio on muuttunut reaktiivinen, ohjaileva, ja hallinnollisista aktiivisuuteen, kuvaileva ja Executive (Boxall, 1994). &Rdquo; (Budhwar ym 2001).
&Ldquo; Strateginen Human Resources Management (SHRM) on määrätietoinen päätöslauselman henkilöstöhallinnon ja poliittisista kysymyksistä jotta voidaan lisätä yleisön viraston tehokkuuden &"; (Klingner 1993)
henkilöstöhallinnon synnyttää strateginen henkilöstöjohtaminen. Tarve SHRM tarvitaan paikataan joka HRM yksin voi &'; t täytä se. SHRM parantaa rooli johtaja selkeämmin ja tarkemmin. Tekijät synnyttää SHRM ovat:
1. Tunnustaminen, että Henkilöstöresurssit ovat kriittisiä. On yrityksiä strategiseen suunnitteluun saavuttaa sen päämäärien ja tehtävän. Ne tehtävä ja tavoitteet ovat tärkeitä johtajien ja työntekijöiden niiden saavuttamiseksi ja HRM osasto on erittäin tärkeä rooli toteutuksessa yhtiön &'; s tavoite. &Ldquo; syntyminen SHRM johtuu kasvavaan huoleen vuokratyöntekijöiden tuottavuutta ja vastuullisuutta tarkoittaa, että parempaa tietojärjestelmät ovat olennainen &"; (Klingner 1993).

2. Siirtyminen kanta johdon työtä ja työntekijöitä. Koska poliittiset ja taloudelliset tekijät mieli johtaja on siivilöity kohti työnjohto. Se myös siksi, että työntekijä haluaa joustavuutta työpaikalla ja pitäisi myöntää ja tarvitsevat arvioinnit hänen johtajat. &Ldquo; Henkilöstö asiantuntijat ovat jatkaneet vaatia joustavuutta ja tasapuolisen palkkioihin läpi sellaisia ​​muutoksia luokitukseen ja maksaa järjestelmien sijoitus-in-henkilö henkilöjärjestelmiin, leveä palkka juovia, ja ryhmä suorituskyvyn arviointi ja palkitsemisjärjestelmät (Shoop, 1991). Tämä suuntaus on sama työntekijä tarvitsee hyödyntämiseen, kehittämiseen, ja tunnustamista. &Rdquo; (Klingner 1993). &Rdquo;

3. Innovaatioita: Vuonna kasvava yritys maailmassa on kovaa kilpailua välillä jokaisen organisaation. Ilman innovaatioita ei yritys voi selvitä enää. Tuoda enemmän innovaatioita johtajan tulisi hallita työvoimaa tavalla, joka olisi säädettävä uutta tietoa ja yrittää toteuttaa uusia asioita.

4. &Ldquo; mutta pitkän kantaman tehokkuus viljeleminen innovaatio edellyttää palkitsemisjärjestelmä, joka vahvistaa riskinottoa, ja ei rangaista vika - kaksi ominaisuutta, jotka ovat usein pulaa sisällä kulttuuria useimmat julkiset virastot. &Rdquo; (Klingner 1993).

5. Asset kehitys ja kustannusten hallinta. Päätarkoituksena yritys on vähentää kustannuksia työn ja kehittää tai palkata tällaisia ​​työntekijöitä, jotka voivat hyötyä yrityksen pitkällä aikavälillä. &Ldquo; Yksi syy tähän ammattitaidon parantamista ja innovaatiota julkinen henkilöstöpäälliköt on ollut tarve kehittää ja soveltaa kaksi näennäisesti ristiriitaista ihmisen resourse strategioita: ehdot "Kleenex työntekijää" suunniteltu hallita kustannuksia, ja ehdot "omaisuuserä työntekijää" tarkoituksena on varmistaa uskollisuus, osallistuminen ja kehitys. &"; (Klingner 1993).
.