Seitsemän periaatteet Johtava näinä Upheaval

"Kaikki on hyväksynyt nyt, että muutos on väistämätön. Mutta silti tarkoittaa, että muutos on kuin kuolema ja verot, on syytä lykätä niin pitkään kuin mahdollista ja muutos olisi huomattavasti parempi . Mutta ajan mullistuksia, kuten yksi elämme, muutos on normi. " --Peter F. Drucker

organisaatiot, jotka voivat &'; t käsitellä tehokkaasti muutos voi olla noin pitkä.
Muutos on peli tänään, ja se &todellisten tuloste; s tapahtuu niin usein, että yksi muutos on tuskin valmis ennen toinen alkaa.

Miten varmistat, että pysyt kilpailukykyinen, rakenne organisaatiosi joten se &todellisten tuloste; s eniten tehokas ja hallita resursseja joten yritys &'; kannattavin?

katsoa tulevaisuuteen

Internet ja muut teknologiat, samalla voimme olla jatkuvasti yhteydessä moniin ihmiset, myös luoda ylikuormitustilanteissa. Tämä voi kestää silmään pois pallo. Meidän johtajat pitää ihmiset keskittyvät 2-3 asioita, jotka ovat tärkeimpiä heille, heidän osasto, liiketoiminnan, tai niiden yritys.

Kuvittele Käytät uudelleen ajo alas rannikkoa ja vasemmalla on mäkiä, oikealla ovat kallioita että pudota sinisen meren alla. Tästä näkökulmasta käsin voit nähdä kilometrien. Käytät uudelleen nauttia maisemista kanssa ylhäältä alas teidän vaihtovelkakirjalainan, suosikki sävelet pelaavat, tuuli on naamasi ja hiusten läpi, ja yhtäkkiä tulet noin käyrä ja kohdata joitakin paksuin sumu Käytät ikinä nähnyt.

Mitä teet? On olemassa useita reaktioita: hidastaa, kytke valot, jännittynyt ylös, sammuta musiikki, yritän keskittyä silmäsi mitä &'; s eteenpäin.

Sitten kiertää seuraavan mutkan ja se &todellisten tuloste; s selkeä uudelleen. Voit hengittää syvään ja rentoutua, sammuttaa valot, nopeuttaa, nosta sävelet ja nauttia risteily kerran.

Tämä osoittaa, miten tärkeää on visio, varsinkin kun asiat etenevät nopeasti. Kuinka nopeasti voit ajaa sumussa vaarantamatta ihmisten &'; elämään? Kuinka mukava olet joku muu ajo sumussa? Pystytkö mennä nopeammin kun se &todellisten tuloste; s sumuinen tai selvä? On selvää, kun se &todellisten tuloste; s selvä.

Ainesosat kaikenlaiset vaatia johtajat olla tulevaisuuteen ja on suuntavaisto.
Sinä ja johtoryhmän täytyy olla selkeä näkemys varmuudella tarkoituksen ja innovatiivisia ideoita, jossa voit harjoittaa ihmisiä ja pitää vauhtia eteenpäin.

Ensimmäinen Kuka, mitä sitten

Jim Collins, hänen vuotta tutkimuksen, joka johti löytämisen viisi tasoa johtajuutta, kertoo meille, että hyvä suuria yrityksiä huolehtia ihmiset etusijalle, strategian toinen.
He saada oikeat ihmiset bussissa, vääriä ihmisiä pois, vahtimestari oikeat ihmiset oikeaan paikkaa ja sitten selvittää, miten ajaa sitä.

Kun tinkiä laadusta ihmiset bussilla, voit horjua.
Joten, mistä tiedät, jos sinulla on oikeat ihmiset oikeaan paikkaa?

1. Niiden on oltava perusarvoja organisaation.
Jos arvot ovat siellä, voit hyödyntää niitä, jos ei, ennakoi niitä ihmisiä ovelle.

2. oikea henkilö bussissa ei ole joku sinun täytyy “ hallita &" ;.
Saatat joutua ohjaamaan niitä, opettaa heille, auttaa heitä heidän roolinsa, mutta ei hallita niitä. Jos sinun täytyy hallita ne oikeaan käyttäytymistä ottaen paljon aikaa ja energiaa, Käytät ve luultavasti tehty vuokraamalla virheen.

3. Ne pystyvät istuimen ne tällä hetkellä omista olevan mahdollisesti yksi parhaista omalla alallaan tai Kenttien.
Niitä ei oikeastaan ​​olla paras nyt, mutta heillä on potentiaalia olla.

4. Hän ymmärtää eroa, jolla on työpaikka ja pitämällä vastuu.
Käytät ll tietää, jos ne toimivat henkilökohtaisen vastuun periaatteen jos he näkevät reikä ja tuntea tarvetta täyttää sen tehdä asiat paremmin.

5. Kysy itseltäsi, jos olit tehdä palkkaamista päätöstä uudestaan, koska kaikki mitä tiedät työskenneltyään henkilön kanssa, sinä vielä palkata häntä /häntä?

6. olla oikeudenmukainen ihmisille.
Jos sinulla on oikea henkilö bussissa, mutta väärässä istuin, se &todellisten tuloste; s ole henkilö, se &todellisten tuloste; SA Liikkeenjohdon kysymys. Premier yritykset yhdistää ihmisiä ja todellisten tuloste; s kykyjä ja tarpeita organisaation &'; n vaatimukset.

näyttää esimerkkiä

sykähdyttävä puheita tai puhua lupaava futuurit voi olla innostava ja tärkeä, mutta osatekijöiden odottavat johtajat näy, kiinnittää huomiota ja suoraan osallistu parhaillaan saada satunnaisia ​​asioita aikaan. Esimerkkejä johtajat mallintaa tavalla ja ajotapa he odottavat toisten.
Ole selvillä oman pääperiaatteista Sitoumuksen ja saavuttaa korkeimpia, puhua avoimesti siitä, mitä ajattelet ja uskoa. Aseta esimerkiksi päivittäin toimia, jotka osoittavat, olet syvästi sitoutunut uskomuksia ja arvoja. Sanat ja teot on oltava johdonmukaisia.

Ihmiset seuraavat henkilö, ei suunnitelmaa.
Toki, tarvitset operatiivisten ja strategisten suunnitelmien mutta monimutkaisia ​​säädöksiä Aren &'; t tarpeen näyttää esimerkkiä. Tehokkain esimerkit voivat olla yksinkertaisia ​​käyttäytymismalleja, jotka menevät pitkälle osoittaa ihmisille, kuka olet johtajana: viettää aikaa jonkun kanssa, toimi rinnalla työtovereiden, erittäin näkyvä aikoina epävarmuutta tai kertoa tarinoita saada arvot henkiin.

siltana strategia ja Performance

Strategiset suunnitelmat ovat mekanismeja edistää kurinalaista ajatus.
Aivan liian usein kuitenkin, johtajat nopeasti kasvavien yritysten oikaista täydellinen strateginen suunnitelma tai odottaa paradigman muutos. Et varmasti täytyy olla suunnitelmia, mutta me &'; uudelleen etenee liian nopeasti luottaa toteutuksessa pelottava kamaa ottamatta vähitellen toimia saada sitoutumista ja vauhtia.

Johtajat ymmärtää, miten vaikeaa on saada kaikki innoissaan visio; he tietävät on näyttää jotain tapahtuu. Haasteena on, että joskus nuoralla näyttää aivan liian korkea edes ottaa ensimmäisen askeleen.

Itse asiassa, vain 63% yrityksistä saavuttaa tavoitteet, että niiden strategiset suunnitelmat lupaavat.
Missä &'; s kuilu?

mukaan tekijöille Michael C. Mankins ja Richard Steele niiden Harvard Business Review artikkeli, “ Turning strategian Performance &" ;, keskeisiä kysymyksiä liittyy suoraan kuinka hyvin johtotiimin viestii, luo lyhyt ja pitkän aikavälin suunnitelmia, ja pitää itse vastuussa toteuttamaan jatkuvaa askeleen päästä totesi tuloksia.
Tutkimus huomauttaa, että nämä taidot ovat suurin vivut vaikuttavat suoraan strategian – suorituskyvyn kuilu.

hämmästyttävä asia on, että johtajat useimmat yritykset tietävät tämän, mutta kuten useimmat muut niillä ei ehkä ole tietää -miten ja tiukkaa kuria varmistaa näitä kysymyksiä käsitellään jokainen päivä.

Jotta asioita tapahtuu läpi sitoutumista ja vastuullisuutta, johtajien on mahdollistaa ainesosia hyökätä ero strategian ja suorituskyvyn.

* selvää laadittava ja toimitettava strategia ja vastuualueet – joka on koukussa mitä?
* Kohdista johtajat ympäri alkuun aloitteita ja varmistaa yhteistyö tapahtuu saavuttaa asetetut tulosten – kaikki ajo yhteinen joukko tavoitteita eikä oman edun
* mitata ja seurata suorituskykyä kunkin ja kuukausittain varmistaa kehitys jatkuu liikkua halutulle tasolle – progressiivinen, tuloshakuinen kokouksiin ilman tilaa paljon tekosyitä

Liitä Voitto Holes

Lähes jokainen yritys joutuu säilyttämään markkinaosuutensa, leikkaus piirtoheitin, pitää avainhenkilöstöä, vähentää altistumista ja riskejä, investoivat t &D, toimitusjohtaja muuttuvat kustannukset – ja lisäarvoa tuotteen tai palvelun, että niiden asiakkaat ostavat.

Oletko johtajana keskittyi kannattavuuden projektina valinta?
Yritykset rahaa turhaan, koska he luulevat pitäisi tai tarvitse viettää. On joitakin ole niin ilmeinen kuluja tai paikkoja vähentää menoja oppitunnille valua voitoista. He &'; uudelleen nimeltään voitto reikiä
ja on ainakin kolmekymmentä. Tässä on kymmenen:

* Heikko suunnitelmat - terävöittää keskittyä ja vastuualueet
* pitäminen tuottamatonta työntekijää
* Hidas markkinoida
* Nepotismi – vuokraamalla perheen ja maksamalla heille liikaa
* Hidas myyntisaamiset keräysaste
* korkea inventaario
* Mainostaminen väärän viestin, väärään median
* Väärä tuotteet: myydä mitä ihmiset ostavat, ei mitä luulet he ostavat
* Liiallinen d é ; cor, overpaying hapsut
* kirjanpitovirheisiin – huono tilintarkastus ja järjestelmän suunnittelu tai valvontaa

Lähtökohtana on, että se &todellisten tuloste; s kannattaa tunnistaa, täsmälleen, todellinen lähde kannattavuuden ja ei niin ilmeinen viemäriin että – katsoa pidemmälle numeroita ja lähdettä.
sanottuani, oikeat ihmiset oikeille paikoille ovat suurimmat varat, joten älä &'; t laittaa kannattavuuden edellä ihmistä.

Foster Yhteistyö

“ Voit &'; t mennä yksin &"; kuten sanonta kuuluu. Yhteistyö on mestari osaaminen, joka mahdollistaa tiimien ja organisaatioiden toimia tehokkaasti.

Yhteistyö on tärkeää saavuttaa ja ylläpitää korkean suorituskyvyn. Ytimessä yhteistyö on luottamus; ilman sitä, et voi johtaa, et voi saada satunnaisia ​​asioita tapahtumaan.

PricewaterhouseCoopersin tutkimuksen yritysten innovaatioiden listattujen yhtiöiden Financial Times 100, luottamus oli numero yksi erottava välillä top 20 prosenttia tutkituista yrityksistä ja pohja 20 prosenttia. Huippuosaajista &'; luottamus valtuudet yksilöiden kääntää strategiset tavoitteet osaksi reality.1

Yksinkertaisesti sanottuna, kun johtajat luoda luottamuksen ilmapiiri, he ottavat pois käytöstä ja sallia ihmisiä olemaan vapaasti innovoida ja osallistua.
luottaminen johtajat vaalia avoimuus, osallistuminen, henkilökohtaista tyydytystä, ja korkea sitoutuminen excellence.2

Esimerkkejä johtajat tietävät, että itsekästä käyttäytymistä johtaa organisaation itsemurhan, ja että on onnistunut, he ja oman joukkueen jäsenten tulee alistaa omat tavoitteensa palvelukseen suurempaa hyvää. Saada satunnaisia ​​asioita aikaan meidän täytyy luottaa toisiinsa ja on positiivinen tunne keskinäisen riippuvuuden, jossa ihmiset tietävät, että he eivät voi onnistua, ellei kaikki onnistuu.

Ole ensimmäinen luottaa. Esitä kysymyksiä, kuunnella ja ottaa neuvoja.

Valitse Balance

Executive asiakas sanoi minulle kerran, “ Mikä ajaa minut tehokkaana johtajana tulee tämä sisäinen ja '; I Feel Good &' ; aseta koska olen kohdella itseäni hyvin. Enemmän minä teen fyysistä, henkistä ja mielenterveys, sitä enemmän tunnen eksponentiaalisesti voimakkaampi, pystyy ja luottavainen. I &'; ma parempi johtaja, mukavampi vanhempi ja tuottavampia. &Rdquo;

Jim Collins, kirjailija “ hyvästä erinomaiseksi &" ;, kertoo hänen tutkimus johtajia oli tasapainoa ja ne, jotka eivät. Hän sanoo, että jako oli noin 50/50. Puolet heistä, heidän elämänsä oli noin rakentaa yritys, monet oli vaikeuksissa avioliittoja ja ei paljon muuta meneillään työn ulkopuolella. Toinen puoli oli tasapainoinen elämää.

Onko mahdollista rakentaa suuri yritys ja myös rakentaa hyvä elämä?
Coleman Mockler, toimitusjohtaja eniten vastuussa Gilletten siirtyminen hyvästä suuri, oli hyvä elämä. Coleman elämä pyöri kolme suurta rakkautta: hänen perheensä, Harvardin, ja Gillette. Jopa synkimpinä ja voimakkain aikoina haltuunotto kriisin Mockler ylläpidetään merkittäviä tasapainoa elämässään. Hän ei merkittävästi vähentää aikaa hän vietti perheensä kanssa, ja harvoin työskenteli iltaisin tai viikonloppuisin. Hän oli niin hyvä kokoonpano oikeat ihmiset hänen ympärillään, ja asettaa oikeat ihmiset oikeaan lähtö, että hän vain ei tarvitse olla siellä kaikki tuntia päivällä ja night.3 Hän valitsi tasapaino.

Kun katsot molemmilla puolilla, puolet on mielipiteiden elämää kestää paljon samalla intensiteetillä ja kysymyksiä rakentamisessa niiden yritysten, samoin puolet doesnt &'; t on tasapaino.

Tämä tarkoittaa, että jotka ovat tasapainossa, valitse se.
Olitpa voi olla tasapainoista elämää tai elämän muiden komponenttien se lisäksi työ ei ole kyse seikka, mutta kysymys valinnasta. Ehkä puolet doesnt &'; t on paljon muuta kuin työtä doesnt &'; t näytä tasapaino yhtä tärkeää?

Haluatko tietää lisää?

Jos haluat kaivaa mitä johtajana intohimoisesti välitä, saavuttaa läpimurto tavoitteet ja oppia ideoita, menetelmiä ja työkaluja, joiden avulla voit tehdä eroa Käytät ve aina halunnut tehdä, ota Kate Ripp at 303-697-5914 tai sähköpostitse [email protected] tai vierailla hänen verkkosivuilla www.championleadersinc.com

1. Innovaatiotutkimus (Lontoo: PricewaterhouseCoopers, 1999), 3.
2. Leadership Challenge (James M. Kouzes ja Barry Z. Posner)
3. Hyvästä (Jim Collins)
.