Change Management: se kaikki Mind

Koska 1990-luvun puolivälissä &'; s Standish Group ovat säännöllisesti julkaisseet Kaaos raportin1 katsot tehokkuutta muutoksen hankkeiden ja jos otamme havainnoistaan ​​nimellisarvoon niin olemme tietoisia siitä, että maailmanlaajuinen kirjattua organisaatioiden muutospaineita ei ole kovin vaikuttava – keskimäärin viime vuosikymmenen aikana he raportoivat 34 prosenttia hankkeet on onnistunut, 43 prosenttia puoliksi onnistunut ja jatkuva lantion 19 prosenttia, jotka eivät ole, että luovutaan ilman vastineeksi investoinnit.

Mutta vaikka laittoi tietojen syrjään eniten organisaation kehittäminen (OD) harjoittajat suostuisi sen havainnon, että muutoksen hallintaan organisaatioissa yleensä ole hyvin suunniteltu eikä toteutettu. Kun yksi julkisen sektorin johtaja kuvattu äskettäin &'; ketterät &'; muutos hankkeen &'; ei niin paha kuin viime kerralla &'; se oli tarkoitettu suurta kiitosta ja heijastuu hänen toistuvia kokemuksia huonosti muutoksen. Tämä puuttuu tehokas muutoksen hallinta on tietenkin ongelma, koska muutos on tullut jäädäkseen – skenaariota Herakleitos 500 eKr – ja muutosvauhti näyttää jatkuvasti kasvavan osoituksena Kuva 1.

Kuva 1 Kasvava muutoksen nopeus

Jotkut ovat ihmeissään, jonka paradoksi tämän hyvin ilmoiteta, nopeasti ja jatkuvasti muuttuvan ja näennäisestä &'; yksitoikkoisuus &'; tuotteiden ja ratkaisujen esillä, esimerkiksi suuret OD tai oppimiseen ja kehittämiseen (L &D) konferensseja ja näyttelyitä. Kuitenkin myöhään siellä ei näytä olevan &'; uusi Syömäkone &'; yhä viitaten neurotieteen ja miten tämä muuttaa tehoa meidän työpaikalla interventioiden – aivan kuten miten e-oppiminen ja nyt m-learning on kehuttu.

kuitenkaan ole ihmelääke organisaation ails ja me olisi typerää uskoa ketään, joka kertoo toisin. Silti vaikka otetaan hype ja runsaus neuro-nonsense, neurotiede ei näytä olevan nousemassa uusi, työkalu, joka auttaa meitä ymmärtämään ja työskennellä ajatteluun ja käyttäytymiseen. Kuten Abigail Baird on Vassar College ehdottaa; on järkevää varoa mitään oletettuja neurotieteen oppimisesta että doesnt &'; tunnu järkevältä tai tukea perustettu teorioita.

Vaikka neurotiede on hyvin paljon ja '; du jour &'; se on kaukana uusi kuten olemme aina kiehtonut kanssa aivot. Trepanation (poraus reikiä kallo) on toiseksi vanhin kirurgisen todisteet tämän paluuta neoliittinen ikä. 19th century kiehtoo Phrenology (tunne muoto ja epätasaisuus kallon ja käyttämällä tätä päätellä henkisen ja luonteenpiirteitä) oli lopulta niin paljon sosiaalisena ilmiönä tieteellisenä yksi ja vaikka nopeasti valoon, Phrenology &'; s kestävä perintö – käsite lokalisointi toimintoja aivoissa, on, siinä määrin, ovat vahvistaneet modernin tieteen.

ovi mahdollistaa modernin tieteen tehdä suuria läpimurtoja ymmärrystämme aivojen räjähtää auki vuonna 1977, kun maailma &'; n ensimmäinen magneettikuvaus kuva (MRI) otettiin. Tämä ennustettu nopea etukäteen kuvantamisen tekniikkaa, joka on jatkunut. Vuodesta MRI tuli fMRI; kyky kuvan aivoihin se hoitanut erilaisia ​​toimintoja, jotka on antanut meille ennennäkemättömän ymmärrystä siitä, miten aivot toimii.

Koska tämä tekniikka kehittyy edelleen vaikutus neurotieteen yhteiskuntaan kokonaisuudessaan voi vain olla vieläkin nopeampi ja laajempi kuin se jo näyttääkin olevan. Pieni osoitus tästä on se, että uskottava neurofeedback kuulokkeet nyt maksaa vain pari sataa kiloa. Jos päätät tehdä niin, voit nyt istua kotona kanssa pelikonsoli ja saada tarkkoja kuvia aivot toimintaa, reaaliaikainen, ruudulla edessäsi. Kehittäminen ohjelmisto, joka tekee tätä todella käyttökelpoinen on saamassa nopeasti vauhtiin. Kuka tietää, mitä tapahtuu, jos ja kun DBS-hoito tulee DIY prosessi?

Ehkä enemmän merkitystä – nyt – että L & D maailma on uusi alue nootropics tai &'; Nootropiini &'; ja lisäravinteet, jotka auttavat optimoimaan yleistä suorituskykyä aivojen kannalta muistia, keskittämisen ja motivaatio. Vaikutukset yleistyminen näiden osoittanut toimivuutensa, jos ei vielä todistettu turvallinen, aineet rekrytointi ja valintaprosessin yhteydessä, arviointi ja kehittämiskeskukset, ja tulosohjaus kokonaisuutena ovat käytännöllinen ja eettinen miinakenttä josta meillä on tuskin edes alkanut valmistella .

Neurotieteen ja Change Management

Mutta laittoi nämä huolet syrjään, miten voimme käyttää neurotiede parantaa muutosjohtaminen? Vuodesta valtava määrä uutta tietoa, joka on noussut viime aikoina olkaamme keskittyä vain kolme seikkaa, että kokemus on osoittanut olevan hyödyllisiä tapoja parantaa muutosjohtaminen.

itseohjautuvaa neuroplasticity

Ensimmäinen näistä on &'; neuroplasticity &'; ja on yllättävän alhainen myönteisten vastausten kun teet “ näyttää kädet jos olet tuttu termi &"; Kasta testi aikana puhuja sitoumukset.

neuroplasticity on yksi niistä asioista, jotka voivat antaa meille toivoa johtava muutoksia tehokkaammin – tiedämme nyt lopullisesti, että &'; vanha koira voi oppia uusia temppuja &' ;. Toisin kuin pitkään hyväksytty tiede nyt on selvää, että aikuisen aivot voivat muuttua – on muovi – ja että voimme ottaa tahallinen hallita tätä prosessia tehdä pysyviä muutoksia totutun käsityksiä, ajattelua ja käyttäytymistä.

Tämä voi olla valtavasti vapauttava tosiasia ja monet ihmiset olen jakanut tätä näyttöä myös näyttävät mielestään on hyvin valtuuttamisesta tietää, että jos heillä on terve sydän, keuhkot ja aivot sitten he voivat perusteellisesti ja pysyvästi muutettava asennettaan. Kyky on siellä, kaikki mitä tarvitaan on motivaatio. Varoitus tähän hyviä uutisia OD näkökulma on, että ollakseen todella tehokas neuroplasticity oltava itse luomaa, joka perustuu omaan hetken tai hetkiä tietoa ja sulautettujen omilla tahallinen keskittyä.

Todisteita tästä tulee fMRI tutkimukset opiskelijaa yritetään ratkaista yhä vaikeita ongelmia. Kun annetaan vastaus ongelmaan he pysty ratkaisemaan neurologinen vaikutus nähtiin olevan vähäinen. Tämä on toisin kuin silloin, kun ne olivat coaxed ja tönäisi osaksi löytää vastaus itse, jossa &'; Eureka-'; hetki oli selvästi nähtävissä aalto hermosolujen aktiivisuuden – ensimmäinen uuden vaikutuksia aivojen. Tarkistuksia tämän reitin oikealla huomiota tiheys keskittyä, sekoitus taajuus, kesto ja laatu, mahdollistaa sen kehittyä &'; päällystämättömiä Track &'; A &'; valtaväylä &'; että tulee meidän oletuksena &'; mennä &'; vastauksena tiettyyn tilanteeseen tai seikka.

napauttamalla tätä kykyä itseohjautuvaa neuroplasticity (SDNP) on merkittäviä vaikutuksia, miten me johtaa ja hallita organisaatioiden muutospaineita. Esimerkiksi huono maine perinteisen &'; alkuun kertoa keskellä mitä tehdä pohjaan &'; muutos lähestymistapa voidaan selittää osittain puuttuminen SDNP ja että menestys orgaaninen, alhaalta ylöspäin muutos voi, jälleen osittain johtua sen SDNP juuret. Kuva 2 pyrkii edustamaan tätä graafisesti osoittamalla, että tyypillisissä muutosskenaarioita aika ihmiset saavat osallistua, pohtia, harkita, tutkia ja sisäistää muutos usein näyttää olevan kääntäen verrannollinen miten suoraan ne vaikuttaa siihen.

Kuva 2 kenellä on aikaa muutosohjelman johtoon?

esimerkki tästä on viime aikoina työtä yliopisto, joka, laadittaessa uuden strategian, antoi ylimmän johdon joukkue laaja off-sivustot ja pois päivää tarkentaa ja hioa uusi strateginen suunnitelma. Kun taas ne, jotka olisivat eniten vaikuttaa se, ja odotetaan pelata merkittävin osuus toimittaa sen ketterä, yrittäjyyteen, ulospäin suuntautuvaa tehtävän oli suurelta rajoittuu &'; kaupungintalo &'; lähettää istunto ja pehmeä kopio dian kannella.

pieni mahdollisuus SDNP juurtua sinne ja siksi pieni mahdollisuus ihmisiä omistaa ja käsittää ehdotetut muutokset. Tämä epäkohta on tietysti resepti tulevaisuuden ongelmia kuin ne, jotka on annettu riittävästi aikaa ja /tai osallistuminen on &', saada se &todellisten tuloste; ja ne, jotka Haven &'; t katsella toisilleen keskinäistä epätoivo. Käsitellä tätä meidän täytyy antaa jokaiselle aivojen organisaatiossa riittävästi aikaa, tilaa ja rakenne aidosti sitoutua muutoksen se koskee heitä ja mikä tärkeintä antaa mahdollisuuden suunnitella muutosta niin, että siitä tulee – niin suuri määrin kuin käytännön – itse mieluummin kuin ulkoisesti välittämän muutos. Vuonna OD yhteydessä tehdä nimenomaisesti eroa &'; kohde &'; ja &'; matka &'; voi olla hyödyllistä täällä ei välttämättä ole neuvotteluvaraa koskevat määränpää mutta yksityiskohdat matka voi olla hyvin paljon puheeksi.

Uhka ja palkitsemiseen

Toinen pisteen neurotieteen joita voidaan käyttää muutosjohtamisen käytännössä on se, että aivot on muuttaa olennaisesti välttävä. On ääni rakenteellisia syitä, miksi tämä on niin, joihin palaan pian, mutta on myös erittäin merkittävä tunnesiteet. Ja anna olla epäilystäkään siitä, että aivot on tunne centric urut meidän jokaisen tunne, ajatuksen, kokemus ja niin edelleen läpi tunteet keskus – ja on badged asianmukaisesti – ennen (mahdollisesti) löytämässä tiensä aivokuoren alueella, jossa korkeamman asteen looginen, rationaalinen ajattelu voi tapahtua.

Nyt tiedämme, että aivot &'; s oletuksena tunnekuohun ulkoinen muutos on varoa sitä, hyvin varovaisia ​​– yllättävää ehkä kun meidän &', jos-in-epäilystä &'; emotionaalinen etiketti on &'; pelko &' ;. Aivot &'; s sääntö-of-peukalon olettaa, että ulkoinen muutos on todennäköisesti huono asia meille, ja siksi, että meidän pitäisi siirtyä pois jonnekin, missä voimme säilyttää varmuus ja turvallisuus tunnetaan status quo on ilmeisesti aivan hyödytöntä alkaen muutos näkökulmasta. Mutta tämä nyrkkisääntö on palvellut meitä hyvin läpi vuosituhansien ja geenit esivanhempiemme joka työskenteli siitä oletuksesta, että kaikki muutos oli hyvä ja olisi omaksunut ei ole vyörytetty samalla tavalla kuin meidän varovaisempia esi &ndash ; mahdollisesti koska meidän järjettömän optimistinen sukulaisia ​​oli lopulta illallinen sapeli hammas tiikeri että he On kuitenkin mielenkiintoista saada tarkemmin.

alkeellinen uhka anturit tarjoillaan edeltäjämme niin hyvin pysyvät elossa ja hyvin 21. vuosisadalla aivot ja yhtä meidän vastauksia uhka eivät ole erityisen kehittyneet kautta aikojen, vaikka vaikutus &'; uhkia &'; on vastannut liian usein merkittävästi vähentää verrattuna kohtaamiin esi-isämme. Meidän alitajuista aivojen &'; n reaktio uhka edelleen käsittää taistella, lennon, jäädyttäminen ja parvi vastauksista ja ei paljon muuta. OD harjoittajat tunnistaa kaikki nämä yhteisenä reaktioita organisatorisia muutoksia. &Ldquo; Nod innokkaasti, odota jonkin aikaa, ja sitten jatkaa kuten ennenkin &"; oli neuvot sain urani alkuvaiheissa muutoksesta veteraani, joka oli löytänyt tämän olevan tehokas ja luotettava tapa nähdä pois toivottuja muutoksia. Neurologiset tutkimus on osoittanut, että aivot &'; s uhka vastaus helposti laukeaa, pitkäikäinen ja kognitiivisesti intensiivinen – Sitä vastoin palkkio vaste on vähemmän helposti laukeaa ja hajoaa nopeammin. Tiedämme myös, että aivojen uhka vastauksena tilassa on hyvin erilaiset – ja yleisesti ottaen huonompi – sosiaalinen, luova ja päätöksentekokykyä verrattuna rento ja kylläinen &'; palkitaan &'; aivot.

Viime keskusteluja UK supermarket, joka on paineita säilyttää entiselleen menestys osoittavat, että se tarvitsee innovatiivisia ja luovia lähestymistapoja nykyisiin haasteisiin sekä paljon parempi päivä-to-day integraatio ja yhteistyö yli toimintoja. Kuitenkin mahdollisuudet organisaation toimittaa nämä ovat hoikka kuin paine menestyä ja epäonnistumisen pelko on luonut lähellä läpitunkeva &'; uhka vastaus &'; ajattelutapa, joka jarruttaa hyvin luova ja sosiaalisia taitoja, joita tarvitaan.

Voimme soveltaa tätä ymmärrystä uhan /palkitsemiseen käyttäen, esimerkiksi, Maslowin &'; n tarpeiden hierarkia tai Rock &'; s HUIVI malli (kuva 3) kuin linssinä tarkastellaan muutosta ja yrittävät selvittää missä uhkia ja edut ehdotetut muutokset voivat oleskella yksilöiden ja /tai sidosryhmien kanssa. Tämä voi auttaa meitä ennakoimaan todennäköisimmin huolia osallistujien muutosprosessin ja aikovat lieventämään näitä. Puuttumalla nämä lähteet ja &'; rauhoittava &'; mieli voimme sitten hyödyntää luovaa, sosiaalista, ongelmanratkaisua ja päätöksentekoa taitoja, jotka parantavat tehokkuuttamme.

Voimme myös varmistaa, että me nimenomaan pinta todennäköisiä hyötyjä (palkkiot) muutoksen – me keskitymme liikaa muutostekijöitä ilman riittävää huomiota eduista – ja luoda viestintästrategia, jonka avulla ihmiset voivat löytää oman totuuden mahdollisesti palkkiona muutos voi tuoda.

viestintä tehokkaaksi muutostilanteissa sen on oltava visuaalinen, henkilökohtainen, asiaan, emotionaalinen ja toistuva. Organisaatiot, jotka aidosti haluavat tukea työntekijöidensä olevan myönteisiä kokemuksia muutos panostaa aikaa ja vaivaa, jotta tämä – vaikea tehdä, jos toimitusjohtaja on marssivat yksinomaan rummunlyönti seuraavan vuosineljänneksen &'; s tuloksia. Valmistaa ihmisiä osallistumaan vaihto positiivisella tavalla saatamme ensin antaa heille jäsenneltyä ja ohjattu tilaisuus antaa vent heidän aiemmat kokemukset. Nämä tilaisuudet ovat parhaiten helpottaa ulkoisia resursseja kuin sisäinen ihmistä on liikaa riskiä, ​​täysin ymmärrettävää, puolustuskannalla ja liikaa odotuksia, että heillä on kaikki vastaukset tulevaisuuden huolenaiheita.

puolustuskannalla ja &'; epäonnistuminen &'; antaa vastauksia usein johtaa suurempaan ahdistusta muutosprosessin ja istuntojen tulla tuottamatonta. Yksi asia oppia käynnissä näistä tilaisuuksista on, että huolimatta esiintyvyys termin muutosjohtamisen kirjallisuus, on vain vähän todellista &'; vastus &'; muuttaa organisaatioissa. Runsaasti välinpitämättömyys mutta yleisin on ahdistus; ja tunnustaa tämä ahdistus on itsessään erittäin hyödyllinen muutoksen hallinnan protokolla. Olemme todennäköisesti käsitellä &'; ahdistuneisuus &'; eri ja rakentavampi tapa verrattuna siihen, miten voisimme puuttua &'; vastus &' ;.

Samoin yksittäisten ymmärtää, että ne ovat ahdistuneisuus, ja se voi käyttää huivia tai vastaavia laittaa sormi aiheuttaa ahdistusta, voi olla ensimmäinen askel palauttamiseksi ohjaus ja varmuus siitä, että aivot himoitsee. Koska aivot vahvistettu muutos vastenmielisyys ei ole liioiteltua sanoa, että olemme leikkii ladattu noppaa jos meillä ei ole aikaa tarkoituksella ja aidosti löytää oman positiivisia muutoksia.

Ja jos olemme hieman kyyninen, pessimistinen, väsynyt ja luonnollisesti muuttaa vastenmielinen niin emme ole vain leikkii ladattu noppaa sen suhteen, miten muutos todennäköisesti pelata ulos meille, mutta ladatun aseen kanssa. Kanssa hyvistä aikeista meidän aivot on ennakkoluuloton olettaa, että muutos on uhka hyvinvoinnille ja auttaa meitä käsittelemään uhkaa se vapauttaa stressiä hormonit, kuten adrenaliinin ja kortisolin. On jokseenkin ironista, että nämä hormonit tarkoituksena on suojella meitä nyt hyvin tiedossa on hyödytön sivuvaikutuksia – varsinkin jos työssä olemme lähes jatkuvassa matalan tason ahdistusta kuin näyttää olevan yhteinen ajankohtaisia ​​ilmiöitä. Käsitys, että tiede antaa meille fysiologisten vaikutusten hoidettu huonosti muutos on, uskon, sai merkittäviä vaikutuksia täyttäminen &'; huolellisuusvelvoitetta &'; työntekijöille.

Käytä Perustettu Habits

kolmas ja viimeinen haluaisin tehdä on, että muutos sattuu! Saamme tietää omasta kokemuksesta, että organisatorinen muutos voi olla tuskallista mutta kiitos neurotieteen me nyt tiedämme, että tämä satuttaa ulottuu &'; Boo Hoo Hoo, on liian paljon muutoksia täällä &todellisten tuloste; todellista ja fyysinen satuttaa että toisessa aivojen &'; ironista &'; kaksinkertainen whammies &'; edelleen debilitates kykyämme harjoittaa vaihto.

Tämä selittyy hyvin rajallinen kapasiteetti (ajatella &'; muutos taskussa &';) on etuaivokuoren (PFC) – osa aivojen vastuussa toimeenpanotehtävät ja jota pyydetään laajasti kun olemme ryhtymässä uusia, monimutkaisia, vaativia tehtäviä. Vaikka se on vain kolme neljä prosenttia kehon painosta aivot voivat muodostaa jopa 20 prosenttia meidän lämpöarvoltaan kulutuksen ja koskaan enemmän kuin silloin, kun PFC on &'; juokseva lämmin &'; jatkuvasta sitoutuminen uutta toimintaa. Lopussa sanoa viikon tulossa kanssa uuden IT- järjestelmä on täysin ymmärrettävää, jos me uupuneita ja on raivoaa päänsärky. Aivoista &'; n näkökulmasta tämä usein tuntuu tarpeetonta kärsimystä sijaan käyttämällä rajallinen kapasiteetti PFC voimme usein tehdä tehtävä käsin vakiintunut (totutun) rutiinit että Don &'; t soittaa PFC mutta hallinnoidaan pitkä AIKAVÄLIN muisti – paljon vähemmän vaativa ja paljon suurempi (ajatella &'; Yhdysvaltain talouden &';) resurssi sitten helposti köyhdytetyn PFC.

aivoista &'; näkökulmasta se todella järkevää antaa vahvat tottumukset juosta näyttää. Kuvio 4 esittää mallin perustamisesta vauhtia muutos prosessi, joka on hyödyllinen työskenneltäessä vaihtaa johtajia varsinkin silloin kun muutosta hankkeiden vaikeuksissa. Ne pystyvät nopeasti keskittyä tiettyyn peräkkäin ja tunnistaa sen sovellettavissa tilanteessaan helpottaa alkaa tunnistaa asianmukaisia ​​korjaavia toimia.

Kuva 4 perusteet Mobilising Vaihda

Kun kysymys on &'; muutoskyky &'; on hyödyllistä ymmärtää, että kapasiteettia muutos on enemmän &'; head &'; kuin se on ja '; käsien &'; ja että tekijät, jotka vaikuttavat yksilön /joukkueen /organisaatio &'; kykyä muutokseen ovat asioita, kuten: aiemmat kokemukset muutoksen, työmäärän, usko muutoksen, henkilökohtainen energia, tilavuus muutos, traditionalisti tai radikaali ennakkoluuloja, muutosvauhti ja niin edelleen.

Näiden kriteerien subjektiivinen mutta kuitenkin hyödyllinen &'; Punainen, keltainen Green &'; mitta muutos kapasiteetti voidaan määrittää ja tarkkailla. Samalla tietäen että PFC voidaan pitää kuin akku – Onneksi ladattava yksi – ja olemalla tietoinen ja hoitamalla &'; maksu &'; valtio voimme hyödyntää tehokkaammin sen ylimmän toiminnan ajoittamalla kokoukset, toiminnot, päätökset jne. asianmukaisesti.

rajalliset Executive toiminnalle on osoitettu koruttomasti mukaan Danziger &'; s 2 analyysi ehdonalaiseen kuulemistilaisuuksia, joka osoitti, että todennäköisyys myönnetään ehdonalaiseen vähentynyt tuomari kuuli enemmän tapauksia. Todennäköisyys ehdonalaiseen lisääntynyt, mutta ei kestävästi, kun tuomari otti aterian tai virvokkeita tauko.

Yksi tulkintoja havainnoista oli, että se osoittaa PFC loppumassa resursseja tehdä aidosti harkitun päätöksen ja valitsevat sen sijaan oletuksena valintaan ei ehdonalaiseen. Kaikki tämä viittaa siihen, että muutoksen toteuttaminen tahtiin, jossa se on todennäköisesti menestyä pitäisi olla &'; ei brainer &'; mutta se on aina yllättävää nähdä toivottoman overladen muutos esityslistat organisaatiot harjoittavat.

Yhdistetty nämä kolme pistettä osoittautua hyödylliseksi tuoda tieteen muutosprosessin ja antaa organisaation &'; s &'; ammukset &'; jotta asia lähestyy muutosta enemmän henkilö- tai aivojen-keskeinen tapa. Mukaillen George EP Box, ja ', olennaisesti, kaikki mallit ovat väärässä, mutta jotkut ovat hyödyllisiä &"; ja tämä koskee neurotieteen; se auttaa meitä, mutta Etsi &'; ihmelääkettä &'; jatkuu.

Referenssit
1. http://bit.ly/1z9ozw5
2. http://bit.ly/TETfnY
.