Strategisten Thinkers

Strateginen ajattelu on pidettävä olennaisena ydinosaamista johtotehtäviin. Itse asiassa monet organisaatiot käyttävät jo nämä taidot, muun muassa arvioida ja arvioida niiden johtajien ja johtajat. Siten pätevyys aukko strategista ajattelua pidetään vakava, ja järjestöt yrittää poistaa tämä puute. Tämä lyhyt artikkelissa tarkastellaan tehokkain tapa kehittää strategisia ajattelijoita.

Aloitetaan luettelemalla joitakin tietoja, taitoja ja asenteita, jotka ovat syynä nämä taidot.

Strateginen ajattelijat:

* ovat järjestelmiä suuntautuneita, että on he ajattelevat kokonaisvaltaisesti ja käyttää helikopterin mieltä.
* Embrace luovuus, innovatiivisuus, intuitio, ja ymmärtää tietoa prosessin (Eureka ja AHA!) B * Mieti futuristically ja omaksua visionääri ajattelua
* Toimivat kuten organisaation tutkat (tai antennit) skannaamalla sisäinen ja ulkoinen ympäristöissä
* Onko maallinen ajattelutapa
* Toimia tutkimusmatkailijat, jossa heighted uteliaisuus ja valppautta
* On kyky pitää avoin mieli uusille ajatuksille, ja sopeutua muuttuviin ympäristöihin
* on halu ja sisua ovelampi, voittaa, ja ulos-run kilpailu
* ovat perillä niiden teollisuuden ja asiantuntijoita omalla aloilla erikoistuminen
* Varmistu niiden rahoituksen ja riskienhallinnan
* Onko vähän yrittäjähenkeä
* Ovat hyviä kommunikaattorit (hyvä kysyä hyvää kysymystä ja kuuntelu) B * Opettele innostaa ja johtaa joukkuetta.

On selvää, tyyppi, paino ja merkitys näiden pätevyys komponenttien vaihtelevat suuresti eri toimialojen ja järjestöjen kanssa. Esimerkiksi General Electric (GE) on valinnut viisi osaamista (GE kehotetaan kasvu piirteitä) tunnistaa kehityskohteet keskuudessa alkuun ihmisiä. Viisi GE kasvu piirteet ovat:

* Imagination (pitää puolestapuhuja innovaatio, on rohkeutta ottaa riskejä sekä ihmisten ja ideoiden).
* Ulkoinen tarkennus (ymmärtää asiakkaiden tarpeet, markkinadynamiikkaa, teollisuus suuntauksia ja kilpailutilanteessa).
* selkeä ajattelu (täsmennetään strategia teoiksi, tekee päätökset ja kommunikoi painopisteet).
* Kattavuus (yhdistää joukkuetta, innostaa ihmisiä halua tehdä korkeammalla tasolla, edistää ympäristön joka tunnistaa ja juhlii yksilön ja kulttuurierot).
* Domain asiantuntemus (voitot näkökulma kautta erilaiset kokemukset ja kertyminen taitojen pyrkii lisätä tietoja ajan tasalla olevaa tietoa).

Tämä on miten Jeff Immelt, toimitusjohtaja GE, kuvattu prosessi haastattelussa Harvard Business Review (2006): “ Keksimme, jollaista emme &'; ll käyttää osana Session C, vuosittainen HR arvostelu. Se &'; SA matriisi, jossa luetellaan viisi kasvua piirteet ja niiden osia. Olet luokiteltu vihreä, keltainen tai punainen jokainen. Jokaisella on oltava yksi punainen, koska kohta ei ole poimia voittajia tai häviäjiä – se &'; s sanoa kaikille &'; s saanut työskennellä jotain. Joka opastaa kehittämissuunnitelmien alkuun 5000 ihmistä yhtiön tänä vuonna. &Rdquo;

Nyt, tärkeitä kysymyksiä ovat nämä: Miten organisaatiot, kuten hyvä “ puutarhurit &" ;, viljellä taiteen ja taitoja strategista ajattelua heidän tulevaisuuden johtajia? Onko mahdollista kehittää näitä osaamisen ja jos on, miten? Mitä konkreettisia johtamisen kehittämiseen ja koulutustoimintaan olisi toteutettava korkean potentiaalin naisten ja miesten tullakseen paremmin strateginen ajattelijoita?

Valitettavasti varhain kirjallisuutta tästä aiheesta on rajallinen. Se on yleensä keskittynyt johtamisen kehittämiseen aloitteita ja oppimiseen liittyviä näkökohtia ajatella strategisesti antamatta riittävästi huomioon ottaa käyttöön kannustava organisaatiokulttuuri, järjestelmät ja rakenteet (Bonn 2001 2005). Hänen tutkimus aiheesta, Bonn väittää, että strateginen ajattelu on puututtava eri, mutta toisiinsa, tasolla: yksilön ja ryhmän tasolla ja organisaatiotasolla. Organisaatiot, jotka menestyksekkäästi integroida strateginen ajattelu kaikilla kolmella tasolla luo kriittisen ydinosaamista, joka muodostaa perusteella pysyvää kilpailuetua. Tämä integraatio kaikilla tasoilla, uskon, on ehdottoman välttämätöntä, jos johtajien odotetaan harjoitella tai viljellä strategista ajattelua osaamista. Muuten kaikki aikaa, rahaa ja vaivaa laittaa hallinnollisiksi kehityshäiriöitä aloitteita yksinkertaisesti hukkaan.

Päivä ja Schoemaker (2008) myös varoittanut meitä merkitys yritysten ilmasto- ja kulttuurin viljellä strategista ajattelua. Heidän tutkimus havaitsi, että “ kolme ensisijaista ominaisuuksia erottaa valppaana johtajia kuin pyrkiä toiminnalliseen erinomaisuuteen. Valppaana johtaja:

* Keskittyy ulkoisesti ja pysyy avoinna erilaisten näkökulmien,
* Koskee strategisen ennakoinnin ja anturit toisen kertaluvun vaikutukset ja
* kannustaa muita tutustua laajalti luomalla kulttuurin löytö . &";

Päivä ja Schoemaker kehotti organisaation johtajia sävyn yläosassa, ja järjestelmällisesti kehittää aloitteita ja ohjelmia koko organisaatiossa, joilla edistetään valppautta ja viljellä kolme ominaisuutta tunnistettiin. Siksi organisaatioiden olisi ensin annettava kulttuuri (championed ylin johto ja hallitus), joka tukee ja palkitsee strategista ajattelua sijasta rankaisemisen tai hankaloitetaan käyttäytymistä ja asenteita alussa lueteltujen tämän jakson. Erityisesti järjestöt pitäisi tarkistaa niiden rakenteita ja järjestelmiä, jotka voisivat toimia esteinä tiellä strategisen ajattelun. Mieti esimerkiksi perinteinen vuotuinen palkka ja kehityskeskustelut, joissa keskitytään ennalta tarkistuslistan ominaisuuksia tai henkilökohtaisia ​​tavoitteita ja tavoitteita; tällaiset arviot johtavat usein huono moraali, puute ryhmätyö, sisäistä kilpailua, puute osastojen välisen yhteistyön, ja huonosti siilot. Tai mieti laajalle levinnyt sidos talousarvioiden korvaukseen, joka kannustaa pelejä ja lyhyen aikavälin ajattelu vahingoksi organisaation &'; strategiaan. Olen vahvasti sitä mieltä, että nämä järjestelmät usein luoda aidat ja organisaation sisällä, toimivat kahleista ja silmälaput, jotka estävät luovaa ja futuristinen ajattelua, ja kannustaa johtajia käyttää negatiivinen-ajattelu musta hatut (de Bono 1999). Itse asiassa nämä järjestelmät kannustaa ja palkita johtajat ajatella sisäänpäin, pyrkiä lyhyen aikavälin toiminnan tehokkuus sen sijaan pitkän aikavälin tehokkuudesta, ja voi kuljettaa johtajat tulla enemmän haluttomia ottamaan riskejä, tavanomainen, ja ennakkotapaus suuntautunut.

Näin ollen uskon, että organisaation johtajien on aloitettava Smashing ne esteet, revittiin alas aidat, heittää pois kahleista ja silmälaput, ja valvoa käyttöä musta hattuja. Lisäksi järjestöjen on pystyttää tutkat eri puolilla maailmaa skannata ympäristön mahdollisuuksia ja uhkia. Niiden on myös otettava käyttöön järjestelmät ja kannustimia, jotka todella palkitaan etsintä, valppautta, futuristinen ja luovaa ajattelua, ja muut vaatimukset, jotka kannustavat strategista ajattelua. Vasta sitten järjestöjen panostaa johdon koulutukseen ja kehittämiseen tähtääviä teroitus strategista ajattelua toimivaltaa, jotka tunnistetaan tulevia johtajia.

Kirjassaan, Learning ajatella strategisesti, Sloan (2006) väitti, että se on myytti, että strateginen ajattelu oppii vain muutamia ihmisiä – se ei ole synnynnäinen lahjakkuus, mutta joka voidaan oppia ja viljellä. Sloan korostaa epävirallisen oppimisen, ennen onnistunut elämänkokemusta, vuoropuhelua ja koordinointia intuition ja analyyttinen ajattelu. Hän kattaa myös rajat kulttuurinäkökohtien strategisen ajattelun.

Samoin Goldman (2007) havaitsivat, että “ asiantuntemusta strateginen ajattelu ei ole tuote luontaiset edellytykset ja puhdas serendipity. Se johtuu erityisistä kokemuksia (henkilökohtainen, ihmissuhde, organisaation ja ulkoinen), joita esiintyy yli 10 vuotta tai enemmän &" ;. Goldman &'; tutkimus paljasti kymmenen kokemuksia, jotka vaikuttivat strategisen ajattelun: Perhe kasvatuksen /koulutuksen; yleinen työkokemuksen; tulossa toimitusjohtaja; on ohjasivat; ole kiistänyt keskeinen kollega; seurantatulokset /esikuva; tekee strateginen suunnittelu; kärjessä merkittävä kasvu aloite; tekemisissä uhka organisaation selviytymisen; ja sijais kokemuksia.

Parantaakseen strategista ajattelua, Goldman tekee neljä suositusta:

* Sisältää strategista ajattelua muodollisena osana johdon kehitysohjelmia;
* Vaadi avainhenkilöt kehittää strategista ajattelu alaistensa;
* Kannustetaan alussa osallistumisesta strategiseen suunnitteluun ja benchmarking toimintaan;
* Tukitoimet, jotka sisältävät kokemuksellinen oppiminen; ja maksimoida hyödyt strategisen suunnittelun istuntoja.

epävirallisessa on työssä oppimisen menetelmiä yksityiskohtaisesti Sloan ja Goldman ovat selvästi parempia kuin perinteisen opetuksen strategian kautta tapaustutkimuksia tai lukea onnistunut strategit. On kuitenkin paljon sanottavaa saatavien hyötyjen interaktiivinen joukkue ja yksittäisten hankkeiden ja harjoituksia käytetään joissakin johdon kehitysohjelmia. Me Meirc Koulutus & Konsultointi suunnittelemme koulutusseminaarit vuorovaikutteisen näkökulmaa. On olemassa useita off-site ohjelmia, jotka johdon koulutuksessa mielessä. Esimerkiksi yksi tällainen ohjelma on IMPM (International Masters in Harjoitellaan Management), kuten ovat kuvanneet Mintzberg (2004) kirjassaan manageria ei MBA. Ohjelma toteutetaan yhteistyössä useiden kansainvälisten kauppakorkeakouluissa kuudessa maassa. Se perustuu käsitteeseen oppiminen on liitetty johtamiskokemusta, ja se käyttää Mintzberg &'; s viisi johdon ajattelutavat: heijastava, maallinen, analyyttinen, yhteistyöhön, ja toiminta ajattelutapa.

On tietenkin useita muita ohjelmia ja tekniikoita nimenomaan viljellä luovuus ja strategista ajattelua. Ajatellaanpa esimerkiksi, uudenlaisen ajattelun kannattama Edward de Bono, tai skenaariosuunnittelu istuntoihin harjoitetaan Royal Dutch Shell Company. Huolimatta niiden rajoitukset, nämä kehittämistoiminnan pidettiin tehokkaasti monien tutkijoiden ja ammattilaisille.

kiehtova artikkeli, Jacobs ja Heracleous (2007) ehdotti, että johtajat voivat parantaa strategista ajattelua pelaamalla pelejä. Nämä pelit liittyy rakennus liiketoimintamallien organisaation, brändi, kilpailijoille tai teollisuudessa, ja niin edelleen. Tekijöiden mukaan, nämä pelit tarjoavat hyödyllinen lisä tavanomaisten strategiseen suunnitteluun prosesseja, ja auttaa avaamaan ja suunnata keskustelua organisaation &'; n strategisia haasteita. On mielenkiintoista nähdä, jos tällainen strategia pelejä voi edistää luovaa ja strategista ajattelua samalla tavalla, että työryhmien pelejä odotettiin parantaa ryhmätyötä.
.