Tunteet ja hyväksyminen on Change

Muutos tänään &'; n myrskyisä liiketoimintaympäristö, on vakio ja säännöllinen kokemus. Se [muutos] on endeeminen, nopea, ja usein on merkittäviä vaikutuksia. Muutos on tullut pikemminkin sääntö kuin poikkeus ja johtavien organisaatioiden kautta perusteellinen muutos prosessien suuri haaste johdolle.

Tutkimus viittaa siihen, että ihmiset reagoivat emotionaalisesti muuttaa yksi monista tavoista (1) negatiivisin kannalta stressiä, ahdistusta ja tappio; (2) resistenssi johtuu yksilön (t) kyvyttömyys tai haluttomuus muuttaa; (3) ei ymmärrä syitä muuttaa tai (4) vihaa, turhautumista ja syyllisyyttä yhteydessä “ perhe oireyhtymä &"; jälkeen supistaminen.

Yksittäiset reagoidaan

Aikoina merkittävä muutos organisaation strategioita ja rakenteita, työntekijät voivat kokea voimakasta stressiä kuin työpaikkansa, vastuualueet ja roolit muuttuvat. Ennen strategioiden täytäntöönpano on kuitenkin organisaatioiden on valtuuttaa työntekijät hyväksymään roolin “ muutosagenttina &"; ja kannustaa heitä ryhtymään toimiin ongelmien ratkaisemiseksi, jotka rasittavat niitä. Yksilötasolla, työntekijät voivat vastata stressiä luoma organisaatiomuutos käyttämällä ongelma- ja tunteet keskittynyt ratkaisuja.

Useimmat johdon asiantuntijoiden mielestä ihmiset ovat yleensä epämiellyttävä vaihto. Muutos tarkoittaa luopumista turvallisuuden tunnettu tilanne, tuttuja rutiineja, vanhoja ystäviä ja vakiintunut asema, jotain erilaista ja uutta. Se tarkoittaa riskeeraa nykytilannetta tuntematon yhden. Muutoksen hallinta tehokkaasti edellyttää ymmärrystä muuttujia leikkiä, ja riittävästi aikaa on jätettävä säätöjä.

Emotional vaiheet Vaihda

Organisaatiomuutos on osa menetyksen luonnostaan ​​prosessissa, ja se on tappio, joka on usein koettuun työntekijöiden. Neljä tunnetilat kokenut koko muutosprosessia voidaan ilmaista työntekijää käyttäytymismalleja, jotka ovat esteitä muutosprosessia. Ymmärtämällä tunteet työntekijät kohtaavat usein aikana muutos, sinun on paremmin valmistautunut helpottaa muutosprosessia.

Kubler - Ross Suru Malli käsitellään neljää emotionaalisia kysymyksiä liittyviä muutoksia.

Kieltäminen. Tässä vaiheessa yksilöt uskovat, että he voivat jättää muutoksen. He saattavat kokea, että se ei tapahdu tai että se ei vaikuta niihin.

ratkaisematta pelkoja muutos aloite on käsiteltävä tässä vaiheessa. Pelko ja epäluottamus on korvattava hyväksymällä. Ollakseen tehokas, organisaatio pitäisi kannustaa hyväksyntää muuttaa aloittamalla luottamusta lisääviä toimia.

Resistance. Tässä vaiheessa henkilöt voivat yrittää estää muutos tapahtuu. Ne voivat aktiivisesti vastustaa sitä, pystyttämiseen esteitä tai epäämisestä sitoutumaan siihen.

Tässä vaiheessa sinun on voitava havaita vastuksen, kun se tapahtuu ja laatia äänen strategioita voittaa se.

Exploration . Jos työntekijät eivät pysty lopettamaan muutokset tapahtuvat, ne alkavat tutkia niiden uusia rooleja.

aikana tutkia vaiheessa on tärkeää, että ratkaisemattomia asioita, jotka edelleen pinta käsiteltävä. Ole valppaana työntekijöille, jotka jäävät vihainen muutos aloitteesta. Ne henkilöt olisi neuvonut ensimmäinen merkki pudota takaisin vanhaan käyttäytymistä. Jos luottamus on luotu joukossa, silloin peer vaikutusvalta voidaan edistää käyttäytymisen muutosta.

Sitoutuminen. Täällä ihmiset ovat päästää irti menneisyydestä ja alkaa tutkia, mitä muutos merkitsee heille. Tämä on kun ihmiset hyväksyvät ja oma muutos. Siitä tulee normaali työskentelytapa ja ihmiset tässä vaiheessa voi tulla puolestapuhujia eduista muutoksen.

toteuttaminen muutosagentit

Yksilöt ovat omiaan tukemaan muutosta, jos ne ovat valmiita tekemään muutoksia. Tämä tarkoittaa, että ne uskovat muutoksia, on aikaa ja energiaa investoida muutoksia, ja organisaatio on valmis auttamaan heitä tukemaan muutoksia. Korkea energinen, positiivinen yksilöt tunnetaan “ Muuta Agents &"; organisaation. Muutosagentit on kyky auttaa ihmisiä tulemaan toimeen muutoksen ja tehdä muutoksen helpottamiseksi. Muutosagentit ymmärtävät organisaation ja sen kulttuuriin. Ennen kaikkea, he uskovat hyötyä muutoksesta ja sen myönteisiä etuja. Muutosagentit tunnistetaan:

innovaattorit (valmiita muutokseen) nähdään usein seikkailijoiden ja riskien ottajia, mutta ei saa kunnioitusta kollegoilta.

Jo varhaisessa vaiheessa (positiivinen muutoksen) ovat yleensä kunnioitetaan ja toimivat mielipidevaikuttajia. Niillä on usein myönteinen asenne muutokseen, ja kyky sietää epävarmuutta ja riskejä. Niissä on yleensä hyvät verkostot ulottuvat pidemmälle niiden välittömässä työn perusta. Ne ovat myös tiedon tarvitsijoille.

varhainen enemmistö (avoin muutoksille) harkita muuttaa huolellisesti ennen kuin päätetään seurata mielipidevaikuttajia.

voittaminen muutosvastarinta (Change Management Plan)

On olemassa useita ehdotti tapoja huipputason henkilöstön ja tunnistaa “ muutosagentit &"; voi auttaa työntekijöitä voittamaan muutosvastarinta:

1. Koulutus ja viestintä

muutosvastaisuus perustuu usein epätarkkoja tai puutteellisuudesta. Ihmisten täytyy ymmärtää, miksi muutosta tarvitaan ja mitä hyötyä se tuo, sekä organisaation ja itsensä yksilöinä. Aikoina epävarmuuden viestinnän onteloita ovat täynnä huhuja. Antamalla tarkat tiedot kaikkien samaan aikaan, huhut voidaan minimoida. Kun tiedonsiirto, kommunikoida vain facts- Tehokas viestintä alentaa stressiä ja ahdistusta. Ei ole ilmoittanut työntekijöille täytäntöönpanossa muutos ohjelmien on pahin virhe yritys voi tehdä.

2. Osallistuminen ja osallistuminen

Ihmisten osallistuminen sekä suunnittelussa ja toteutuksessa muutos voi auttaa voittamaan vastus. Asianmukainen kuuleminen, joka sisältää kuunnella ja vastata vastalauseita ja ehdotuksia muutos on tehokas tapa vähentää vastus ja lisätä tukea. Se on tapa auttaa ihmisiä saamaan jonkin verran valvoa muutos he ovat kokeneet, ja mikä auttaa heitä selviytymään muutoksesta.

3. Edistäminen ja tuki

Muuta voi vaatia uusia taitoja ja työtapoja. Ne, jotka ovat vaikuttaneet kehitettävä taitojaan koulutukseen ja kehitykseen. Ihmiset voivat tulla ahdistunut ja stressaantunut aikana muutos, joten ne voivat vaatia laajaa tukea ja käytännön apua, kuten vapaata tai alennettuja tulleja tarvittaessa.

Joukkueen johto

Visio ja johtajuus ajaa onnistuneen muutoksen . Koska muutos agentti, ensin on luotava visio tulevaisuudesta, joka pystyy keskittyy ryhmä &'; s energiaa. Vision tulisi kontrasti mikä on, mitä voi olla ja sen on oltava riittävän kattava suunnata huomiota miten kuilun tulevaisuuteen. Toteutetut muutos on tullut keskeinen organisaation arvoon käyttäen sisäisiä ja ulkoisia asiakaspalautetta kehittää organisaation kehittämiseen ja muut ulkoiset palautetta.

Yksi ratkaiseva tekijä menestyksen tahansa joukkue sen tavoitteiden saavuttamisessa piilee vahvuus sen johto . Muutos on usein vastassa vastustuskyky alkuvaiheessa; joukkueet, jotka on perustettu hallinnoimaan muutos voi itse olla vastustuskykyisiä toimenpiteitä he yrittävät toteuttaa. Vahvaa johtajuutta ja jatkuvaa varmuuden yhdistettynä jatkuvasti toistetaan Joukkueen &'; s tavoitteet, visio ja missio ovat tarpeen vastustusta.

Johtajat voivat toteuttaa ja vaikuttaa myönteisen muutoksen, jotta joukkue &'; tehtävien saavutetaan.

• Asettaa selkeät menestys kriteerit

• Koordinoida joukkue &'; n toimintaa niin, että työ ei ole päällekkäisiä tai jäänyt

• Kannustaa sitoutuminen joukkueen &'; tehtäviin

• Pidä joukkue keskittyi projektin käsillä

• Piirrä Ulkopuolisten asiantuntijoiden tarvittaessa

• Ota päätöksenteon

Toimintakutsuesite

Muuta on jatkuvasti onnistunut tuottaa kestävää tulosta. Mittaus tarjoaa tavan seurata edistymistä. Tehokas mittausjärjestelmä olisi erityinen, helppo ymmärtää, luova ja mukana sekä johtajien ja työntekijöiden. Tulokset olisi visuaalisesti näytetään jotta työntekijät voivat seurata niiden edistymistä.

johdonmukainen prosessi mitata tuloksia muutoksen aloite yhdistettynä palkintoja ohjelman, joka vahvistaa haluttua käyttäytymistä on selkäranka tehokkaan muutoksen ohjelma. Kun joukkueet hoidetaan hyvin, ne voivat osoittautua valtavan voiman muutoksen toteuttaminen ja tehden hyväksyttävää koko organisaatiossa.

Ref:
1 ^ Burke, W. Warner, ja Bill Trahant, kautta kulkeviin siirtymiset, Koulutus & Kehittäminen, 1996, 50, 37 - 41.
2 ^ Buchel, Mary, kiihtyvän muutoksen, Training & Kehittäminen, 1996, 50, 48 - 51. D &'; Aveni, Richard A., Hypercompetition: Toimitusjohtaja Dynamics strategisten ohjailu, New York: Free Press, 1994
3 ^ Tekijänoikeus 1999 Credit Research Foundation.
.