Valmennus Workplace
perinteistä kuvaa työpaikalla valmennus on ollut varauksesta avainhenkilöt tai yksilöiden paljon mahdollisuuksia organisaation sisällä. Se on nyt saavuttamassa työntekijäpuoli organisaatioiden kanssa ymmärtämättä, että johtajat käyttävät valmennus taitoja työpaikalla voi antaa suoraa suorituskykyä ja liiketoimintahyötyjä.
Yli 70% organisaatioista mitään virallista johtamistaitojen kehittämistä käyttävät valmennus tärkeänä osana Tämän (Zenger & Stinnett). Tämä luku tukee viimeaikainen oppimisen ja kehityksen kyselyssä Chartered Institute of Personnel-ja kehityspankin (CIPD), jossa todetaan, “ runsaat 70% organisaatiot käyttävät valmennusta ja 80% ilmoittaa, että esimiehet käyttävät valmennusta menetelmiä niiden henkilöstö. &"; Se jatkaa toteamalla, että esimiehet olivat tyypillisesti tuottaa 36% valmennus kertomuksensa, kun taas henkilöstöhallinnon ja Koulutus- ja kehittämiskeskus asiantuntijat olivat antaneet 30%.
todisteet varmasti viittaa siihen, että on odotus esimiehille tuottaa enemmän valmennukseen. Me tarkastelemme myöhemmin yksityiskohtaisemmin etuja ja vaikutuksia, jotka se esittää.
Tässä kertomuksessa Aion tutkia aihetta valmennus työpaikalla. Aloitan määrittelee, mitä valmennus työpaikalla, ja mitä se ei ole. Aion kattaa miten se toimii kehittämisen välineenä ja sen tarkoitus. I &'; ll sitten kansi aihe Manager valmentajana. Mitä niiden roolit ja vastuut ovat; suoritteet liiketoiminnan ja tarkastella hyviä ja huonoja puolia tuottaa valmennusta.
lukija vietäisiin sitten läpi miten johtaja valmentaja, kuka ne valmentaja ja missä loppuun. Tämä myös tarkastella eri tyylejä ja menetelmiä. Lopuksi aion keskustella asioista, että se voi korottaa, miten ne voidaan tunnistaa ja joitakin mahdollisia ratkaisuja.
Lopuksi aikana minun kirjallisesti, aion lisätä omia ajatuksiani, sekä vertailuaineistoa ja vertailukeinoina kautta tapaustutkimus kokemukseni manageri monikansallisia valmistuksen organisoinnissa, jossa olin ollut mukana valmennus omakohtaisesti. Tämä toivottavasti lisätä joitakin realismia teoria ja vertailuaineistoa.
mietinnön tavoitteena antaa sinulle lukijan käsityksen aihealueen kokoaa yhteen näkemyksiä, todisteet, ja tosielämän näkökulmasta (kirjoittajat) .
Miten se toimii?
Valmennus vs. mentorointi: ero vain nimellisesti? Ennen kuin lähden muita, se on tässä vaiheessa mielestäni on tärkeää määritellä lukijalle ero kahden lähestymistavan. Vaikka runsaasti työtä on tehty molemmissa, on edelleen ero ymmärrystä. Sean Weafer väittää “ että mentori on mukana siirrossa työhön erityistaitoja tai kulttuurin erityistä tietämystä joku juniori heille, mutta ei niiden suora linja hallinnan organisaatio &" ;. Sitten hän jatkaa sanoen “ valmentajat yleensä keskitytään asiakkaiden käsitys haasteista &" ;.
Jennifer Wright väittää, että ero on mentorointi perinteisesti liittyy yksilön asiantuntemus kulkee tietoa tietyn verkkotunnuksen. &"; Valmennus on määritelty prosessi, jossa valmentaja helpottaa oppimista asiakkaan ja lisäksi saa aikaan ratkaisuja asiakkaille.
Nämä määritelmät tulivat valmennus näkökulmasta; siis pitää tasapainon, mistä mentorointi ulottuvuus esitän määritelmän Meggison ja Hakkarainen. Kirjassaan “ Mentorointi in Action, niiden mielestä on, että mentorointi on “ off-line apua ihmiseltä toiselle tekemään merkittäviä siirtymiä osaamiseen, työn tai ajattelu.
Yhteenvetona nämä Määritelmät Tämän kertomuksen, mentorointi on kulkee tiedon ja suuntaava lähestymistapa, valmennus on helpottaminen oppimisen ja näin suuntaamaton. Toivon, että lukija hyväksy minun tiivistyneen määritelmät tähän tarkoitukseen.
Organisaatiot nyt ymmärtää, että he voivat parantaa sekä suorituskykyä ja motivaatio niiden ihmisten kautta valmennusta. Vuonna Julie Starr &'; kirjasta hän toteaa “ yhä valmennus tyyli johto on edullista komento ja hallita perinteistä lähestymistapaa &" ;. Tätä tukee artikkelissa Sue Weekes että “ vanha tyyli suuntaava hallinta ei todennäköisesti saada paras ulos nuoremmille työntekijöille &" ;.
Sen sijaan, kertoa ihmisille mitä tehdä, näyttää olevan siirtyminen kannustaa ihmiset ja jotta he voivat ajatella itse ja keksiä omia ratkaisujaan. Sen sijaan, interjecting ja ratkaisemaan kysymyksiä, valmennus johtaja näyttäisi tukea, haaste, palautetta ja opastusta.
Esimiehet voivat myös käyttää tätä taitoa esimerkiksi aikana tiimipalavereissa jotta joukkue ottaa vastuuta toiminnastaan . Yksi yhteen kokouksia voidaan myös käyttää valmennusta jos johtaja käyttää tukevaa, haastava ja kehittävä työote.
Lisäksi on viimeaikaista kehitystä, joka on nostanut valmennus ylempänä johdon asialistalla. Valmennus herättää tietoisuutta ja tietoisuus tasapaino on tulossa etualalle. &Ldquo; Business on ottanut liikaa liian monien ihmisten elämään liian korkealla henkilökohtaisen hinnan &"; . Tämä lausunto heijastelee minulle monet ihmiset olen törmännyt. Organisaatiot on tunnustettava, että niiden arvot ja etiikka epäonnistuvat ja joissakin tapauksissa se ei ole alle valvonnan henkilöstön ja asiakkaiden. Valmennus toimii hyvin herättämään arvoihin ja tuottaa arvoja sekä yksilöiden ja organisaatioiden. Nämä eivät ole aina linjassa.
Valmennus on enemmän johtamistapa sijaan työkalu. Soveltaminen valmennus on monia esimerkkejä, jotkut yleisimpiä ovat (mutta ei rajoitu) siirtämällä, ongelmanratkaisu, team building, suunnittelu ja tarkistaa, arvioinnit ja arviointeja.
Valmennus kattaa 2 perusperiaatteita, että tietoisuuden ja vastuun. Valtava potentiaali piilee meissä kaikissa, ja tämä tukee tutkimuksen määrittää ihmisten osuus &'; n potentiaali ilmenee työpaikalla. Yllättäen se oli niinkin alhainen kuin 40%. Kolme parasta lausunnot osallistujat olivat, asioita ihmiset tekevät niin hyvin työpaikan ulkopuolella, miten hyvin ihmiset vastata kriisiin, ja tiedän, että voisin olla niin paljon tuottavampia. Mikä sitten estää tämän Unleashed potentiaalia? Raportissa palasi “ rajoittavia rakenteet ja käytännöt yritykseni &" ;, “ puute rohkaisua ja tarjoamia mahdollisuuksia organisaatio &" ;, ja “ johtamistyyli yhtiön ja /tai minun johtaja &" ;. Yleisin yksittäinen sisäinen lohko oli yrittäjien usko. Rakennus itsetietoisuutta, vastuu ja itse usko on tavoite valmentaja.
ensimmäinen keskeinen osa valmennusta on tietoisuus. Tämä voidaan korottaa kohdennettu huomiota ja käytäntö. Se on paljon enemmän kuin nähdä ja kuulla. On selvää käsitys asiaan liittyvistä seikoista ja tiedot. Se on käsitys järjestelmien dynamiikka ja suhteita asioita ja ihmisiä. Lisäksi se auttaa tunnistamaan, milloin ja miten tunteita tai haluja vääristää omaa käsitystä.
Vastuullisuus on toinen keskeinen tekijä. Kun me hyväksymme, valitse tai ottaa vastuuta omasta ajatuksia ja toimia, meidän taso sitoutuminen kasvaa, ja niin tekee toimintaamme. Suorituskyky on omiaan parantamaan jos joku haluaa ryhtyä toimiin sen sijaan, että luvan siihen.
On kysymyksiä, ja erityisesti tehokas kyseenalaistaminen keskustelun parhaiten luo tietoisuutta ja vastuuta. Toiminto kysymyksiä on tietojen saamiseksi. Tiedot on kuitenkin toisarvoista valmentaja. On tärkeämpää lisätä tietoisuutta kanssa valmennettavan. Tyypit käytetyistä kysymyksistä ovat tärkeitä. Niiden pitäisi olla avoimia kysymyksiä, yleensä alkaa sanoja kuten mitä, milloin, miten (paljon /paljon), ja jotka. Miksi ei ole suositeltavaa, koska se usein viittaa kritiikkiä, tai tarve yksittäisten perustella itselleen, ja siksi taipumus tulla puolustava. Valmennus on kuin tuomitseva, ja siksi tämä lähestymistapa ei ole tehokas.
kysymykset pitäisi aloittaa laajasti, ja sitten keskittyä tarkemmin. Pitää keskittyä ja edun valmennettavan, jotta niiden tietoisuuteen asioita, joita muuten ei välttämättä näy. Kuulusteluissa seuraa valmennettavan &'; s ajatusketju. Jos ne näyttävät olevan menossa kaukana seurata yksinkertainen huudahdus, kuten “ Huomaan me Haven &'; T puhui &" ;, auttaa tuomaan asiat takaisin kurssissa. Johtava kysymyksiin ja mikä kritiikkiä tulee välttää. Valmentaja olisi tarkkailtava vastauksia tämä melko usein muodostavat seuraavan kysymyksen keskusteluun, ja näin mahdollistavat prosessin virrata luonnollisesti.
Joten meillä on nyt kysymyksiä, mutta mitä meidän pitäisi kysyä , ja missä järjestyksessä? On ollut useita valmennus malleja tarjottu käsitellä tätä. Yksi tuttu on (T) KASVAA malli. G on Goal, jossa esityslistan istunnon sekä pitkän aikavälin tavoitteena. R on todellisuutta, tarkistaa tutkia nykytilanteeseen. O seuraa optioiden ja vaihtoehtoisia strategioita tai toimintatapoja. Lopuksi W on, mitä on tehtävä, jos, kuka (joskus kutsutaan jatkotoimet). Lukijat huomaavat, että olen jättänyt T. Tämä lisättiin Noble Manhattan sillä yksilöidään aihe on etukäteen asettaa tavoite. Tämä on järkevää minulle valmentaja ei pitäisi olettaa tietää, mitä keskustelu tulee olemaan noin, ja tuottaa selkeyttä molemmille osapuolille.
Muut valmennus malleja olemassa, kuten on versoja kehittämä malli Leedsin yliopistosta ja hyväksymät Wirral sairaalan NHS Trust. Täällä ne kattavat Hakeudu ymmärtää, Hio tavoitteet, tavoitteiden saavuttaminen, Valinnat ja toiminnan suunnittelu, Kokeile, Success arvostelu. Yksi ylimääräinen valmennus malli mainita “ Coaching polku &" ;, on toinen malli, jota voidaan käyttää. Vaikka olen mieluummin TGROW malli, on aiheellista valita yksi, joka toimii sinulle. Seuraavat mallijakson yhdistettynä tehokkaaseen kuulusteluissa tuottaa parhaat tulokset.
Lopuksi valmennus sykli se on jopa valmentaja antaa valmennettavan selkeä ja tarkka kirjaa toiminnan vaiheet että valmennettavan on sovittu ja sitoutunut ottamaan. Valmentaja olisi vahvista sitten, että he ymmärtävät täysin, koska se muodostaa toimia he suorittavat.
Manager Coach Plussaa & haittoja
Yksi ensimmäisistä kysymyksistä, jotka tulevat mieleen on miten manageri olla valmentaja ja tehdä omia päivä työtä? Kun kaikki asetetut vaatimukset johtajat näinä päivinä, lisäämällä yksi tehtävä niiden luettelo tavoitteiden yhä vaativa työpaikka. Tämä lopulta tuo lisää paineita johtajat.
Organisaatiot nyt ymmärtää, että he voivat parantaa sekä suorituskykyä ja motivaatio heidän kumppaniensa kautta valmennusta. Enemmän kuin koskaan “ valmennus tyyli &"; johdon on edullista “ säätötekniset &"; perinteinen lähestymistapa. Sen sijaan, johtajat ohjaa ihmistä, ne keskittyvät pikemminkin kannustaa ihmisiä ajattelemaan itse. Lisäksi kun on olemassa asioita, valmennus johtaja doesnt &'; t automaattisesti hypätä ja ratkaista se heille. Valmennus johtajat tukea, haaste, palautetta ja opastusta, mutta harvoin vastaukset.
johtaja voi käyttää alustan tiimipalaverit, ja niiden valmennus taitoja tukea ryhmää ottamaan vastuuta. Julie Starr sitten sanotaan “ viisikymmentäyhdeksän yli kaksitoista kokouksia voidaan nyt tullut valmennusta, kuten johtaja antaa enemmän tukea, haastava ja kehittävä työote &" ;. Tämä varmasti on edullisempi lähestymistapa kuin perinteinen arviointikertomus kertoo osakkuusyrityksen mitä he ovat tehneet väärin ja “ kertomista &"; heille, mitä he tarvitsevat tehdä parantaakseen (silmissä johtaja). Hyöty tämä johtaja on, että he voivat käyttää enemmän aikaa pitkäjänteistä työtä, tavoitteiden asettamiseen ja niin edelleen.
Tämä oli kokemukseni uusi BMW Group sivusto että olin mukana. Viisikymmentäyhdeksän yli kaksitoista istunnot olivat hyvin tyyliin valmennus istunto, jossa Kehotin osakkuusyritysten löytää vastauksia itselleen ja on paljon enemmän vastuuta niiden tehtävät ja vastuualueet. On kuitenkin kriittinen massa, jossa se voi enää olla mahdollista johtaja antaa yksi yhteen istuntojen kaikkiin heidän joukkue.
Tämä voidaan sitten laimentaa johtajien valmennus heidän ensimmäinen rivi, ja sitten ensimmäinen rivi valmennus esimiehille, ja valvojien työntekijäpuoli. Teoriassa tämä saattaa kuulostaa hyvä idea, mutta vuonna käyttöön kaikki esimiehet ja johtajat voivat tehdä hyviä valmentajia. Kurssin ja toimintaolosuhteet saattavat estää tarvittava aika tehdä tämä toistettavia pohjalta, ja voi näin ollen kyseenalaistaa sen tehokkuutta. Saattaa myös olla ulottuvuuden piilotettu esityslistat, jotka voivat olla läsnä organisaatioissa. Tämä voi aiheuttaa este onnistuneen käyttöönoton valmennusta.
Viime oppimisen ja kehityksen kyselyssä Chartered Institute of Personnel-ja kehityspankin (CIPD) on ehdotettu, että johtajat, jotka on koulutettu valmennus voi myös itse valmentaja. On kaksinkertainen hyöty täällä sekä osakkuusyrityksen ja johtaja kehittämiseen. Se jatkaa sanoen, että “ kun taas operatiivinen valmennus suorittaa esimiesten auttaa parantamaan suorituskykyä, se on omistettu sisäisiä valmentajia, jotka tuovat noin eräänlainen pitkäkestoinen käyttäytymisen muutos, joka voi todella lisäarvoa.
Tätä tukee (Mc Girk-CIPD), jossa lukee “ esimiesten valmennus taitoja herätetään valmennus käyttäytymistä koko organisaatiossa, mutta omasta wonia &', T välttämättä auttaa yrityksiä kehittämään syvällistä valmennus kyky että oma sisäinen valmentajat tarjoaa &" ;. Hän toteaa, että molemmat ovat tärkeitä
Vaikka on todisteita tässä, että molemmat on tarkoitus käyttää, minun kokemus tuotantoympäristössä aikana viimeisten 12 vuoden aikana, olen löytänyt mitään todisteita tästä tehdään sisällä oman organisaation, tai toimittajien ja asiakkaiden että olen vuorovaikutuksessa. Siksi tästä näkökulmasta en samaa mieltä kokonaisuudessaan kanssa nämä lausunnot.
Ajatus omistettu sisäisiä valmentajia organisaation sisällä on herättää kysymyksen vastinetta rahalle ja kustannustehokkuus. Oma havaintoja kustannussäästöohjelmiaan, ohuemmiksi organisaatioita, ja on osoitettava vastinetta jättävät vähän tilaa valmentaja olemassa oma resurssi. Kuitenkin tämä on peräisin valmistus näkökulmasta ja muiden alojen voivat nähdä sen eri tavalla. Itse työpaikalla Valmennus strategia emittoimia Wirral Sairaala NHS Trust, käsittelee ottaa päteviä työpaikan valmentajat, mutta jatkaa toteamalla, että se ei käytä omistettu resursseja tähän rooliin. Tämä paperi tukee minun argumentti, mutta olen enemmän kuin iloinen kuullessani toisin.
On myös tärkeää, johtaja tunnistaa kun valmennus ei ole tarkoituksenmukaista. Ne eivät ole terapeutteja tai valtuutettua. Täällä he tarvitsevat hakea ohjausta oman HR /Koulutus osasto. Valmennus ei “ kiinni kaikki &"; ja johtajat on päätettävä, milloin niiden on valmentaja, mentori tai suoraan.
Toistaiseksi olemme keskittyi pääosin valmennuksessa. On joitakin muita etuja ja haittoja valmennus joukkue. Ensin näyttää näkökulmasta valmentaja että seuraaja voisi syntyä, se välttää tiimin jäsenet ovat “ pois työn &"; kehittää taitojaan, ja se voi olla kustannustehokas. Potentiaali Haittapuoli on se, että ne (johtaja) voi tuntea oman työnsä saattaa vaarantua, se voi olla aikaa vievää, ja antaa ihmisille vastuu saattaa kannustaa heitä kiistää valmentaja &'; s viranomainen. Menestys johtaja valmennus voi johtaa tunne epäluottamusta, jos valmennus kokemus ei mene hyvin.
näkökulmasta joukkue myönteisiä ovat, että ne valmentaa joku, joka tietää niitä ja niiden kehittämistarpeita. Kehittäminen on osa työtä, ja on siis suoraan asiaan ja hyödyllistä, ja se tekee työtä haastavampaa ja mielenkiintoinen. Jälleen haittapuoli voi olla, jos ensimmäinen rivi johto doesnt &'; t ottaa valmennus vakavasti, voi olla mitään muuta tapaa kehittää tiimin jäsen &'; potentiaalia, ja tietysti ensimmäinen esimies ei välttämättä ole hyvä valmennus taitoja.
Kuten aiemmin mainittiin, valmennus ei välttämättä aina sovellu kaikkiin tilanteisiin. Usein johtaja voi joutua vaihtaa valmennus rooli ohjaava rooli ja sitten takaisin. Esimerkiksi Muistan työskennellessään puristamo tuottaa korin, meillä oli tärkeä väline vika. Vaikka se on ehkä hyödyllistä ottaa aikaa ja kysyä joukkue miten voisimme ratkaista ongelman, ja kuunnella kaikkia &'; s panos, tässä korkeassa paineessa ja tilavuus ympäristö on toimittava viipymättä. Niin kauan kuin tämä selittyy osakkuus- ja joukkue tällä ei pitäisi aiheuttaa ongelma. Jos ei sitten manageri &'; käyttäytymistä voidaan pitää jossain määrin epäselvä.
Jotta johtaja on onnistunut saamaan valmennus, hän tarvitsee rakentaa rapport ihmiset hän valmentaa. Ilman tätä valmennus on vähäistä hyötyä. Kun aloittamassa valmennus suhde, johtaja luotava raportoinnin hierarkian. Suhde on usein yksi yhtä, mutta kun kyseessä on kehitys- tai suorituskyvyn painopiste; hallinto voi on raportoitava sponsori antaa palautetta. Kaikki osapuolet on tiedettävä tämä alusta alkaen. Selvästi johtaja ei voi käsitellä tätä varten seisovasta käynnistyksestä, ja on siksi toteuttaa jonkinlaista valmentaja koulutus.
Miten Manager valmentaja?
Käyttöön valmennus koulutus organisaatio on päätettävä miten tämä tehdä, kuka tekee koulutus (sisäinen /ulkoinen) ja kuinka monet johtajat ovat koulutettava. Kustannukset ja aikataulu ovat muiden tekijöiden ohella. Tämä yleensä johtaa HR-toiminnon, tuki voimakkaasti ja otetaan vakavasti ylin johto. Hyvä tapa osoittaa tämä olisi sisällyttää tämän organisaatioiden tavoitteet ja päämäärät. Luomalla “ valmennus kulttuuri &"; valmennus tullaan hyväksytään helpommin. Minun aikanani kanssa BMW Group, coaching kulttuuri ehdotettiin, ja teki ominaisuus johdon toimintaa tavoitteiden (Management House kriteerit). Muut järjestöt on myös se heidän yrityksen tavoitteet antaa sille riittävästi näkyvyyttä.
Koska osa minun johtamiskoulutuksen kanssa BMW Group, saimme 3 päivää valmennus kurssi, jossa 2 päivää seurata. Vaikka tämä oli tehokas tapa saada johtajat aluksi koulutettu, valitettavasti tämän jälkeenkin ollut enää seurata koulutusta, tai arvioita. Vielä tärkeämpää on, valmennus oli vain tarjotaan osakkuusyritysten, eikä yksikään johtajien myönnettiin valmentajat tarkistaa joko kykynsä kuten valmentajat, tai tukea niitä omasta kehityksestään.
On olemassa erilaisia valmennus malleja saatavilla johtaja valmentajana. Yksi yleisimmistä tunnetaan (T) GROW malli. Tämä on sekvenssi, jota on käytetty tehokkaasti, ja on suhteellisen helppo käyttää ja toistaa. Se alkaa aihe joka on peitettävä alue. Sitten on Goal, mitä haluat saavuttaa, tai mikä olisi hyvä tulos? Seuraaja Reality, mitä tapahtuu nyt, mitä on jo tehty? Valinnat tulee seuraavaksi, mitä voidaan tehdä, kuka voi auttaa? Lopuksi päädymme siihen, miten eteenpäin, mikä on seuraava askel ottaa?
“ Coaching polku &"; on toinen malli, jota voidaan käyttää. Riippumatta siitä, mikä malli valmentaja päättää ottaa, se antaa heille sopivan toistettavissa malli käyttää. Yksi haitat ottaa monet johtajat valmennus organisaatio on se, että standardoinnin; Siksi malli auttaa tätä. Tämä ei tietenkään edellytä sitä, että johtaja on saanut jonkinlaista valmennusta koulutusta. Minulla on vain lyhyesti kattoi TGROW malli ja lukija voi hyötyä edelleen lukemisen saada parempi käsitys tämän, ja muut mallit. Bibliografia olisi hyvä paikka aloittaa.
Jos nyt oletetaan, että johtaja on saanut joitakin valmennus koulutus, ja on nyt aseistettu toistettavissa malli seurata (TGROW), mihin suuntaan hänen pitäisi mennä? On olemassa useita ulottuvuuksia valmennus suhde harkita. Ilmeinen yksi on välillä valmentaja ja valmennettava (joukkueen tai yksittäisen). Emme kuitenkaan voi myös harkita kolmannen ulottuvuuden, joka on yksi johtaja on organisaation samoin. Tämä saattaa tarkoittaa raportointi ylöspäin edistymisestä ja kehityksestä valmennus suhde, kun viittasin aiemmin.
Peter Bolt esittelee eri tapoja, joilla johtaja voi valmentaja; valmennus alaspäin, eli valmennus henkilöt raportoivat suoraan valmentaja. Tämä toimii niin kauan kuin valmennus sääntöjä noudatetaan. Rapport on myös olemassa, ja prosessi on avoin, rehellinen ja 2 kaksisuuntaista viestintää.
Valmennus ylöspäin, eli suhteellisen epätavallinen tilanne valmennus niistä parempia. Tämä on yleensä pyytänyt esimies. He voivat saada paremman käsityksen siitä, miten ne toimivat. Hän kuitenkin toteaa, että tämä voi olla hyvin vaarallista, koska usein vanhempi johtaja voi pyytää rehellistä palautetta, mutta ei halua kuulla totuuden! Voin yhtyä tähän minun kokemus BMW Group, jossa minua pyydettiin antamaan palautetta Senior Manager ja kannustaa eikä vetää mitään lyöntejä. Tietenkin tämä oli juuri päinvastainen kuin mitä vanhempi johtaja halusi kuulla! Neuvoisin äärimmäistä varovaisuutta tässä tilanteessa.
Valmennus sivuttain, eli valmennus niitä työtovereiden ikäisensä tai yhtä suuri organisaatiossa. Tämä voi tapahtua eri alueilla organisaation, ja voivat hyötyä valmentaja, valmennettavan ja organisaation keskustelun ja tiedon. Erityisesti olen löytänyt valmennus poikki toimintoja palkitseva kokemus. Jos yksi on rajat toiminnallinen suhde on usein mahdollista nähdä asiat kuin tuomitseva näkökulmasta. Sen avulla haastavia kysymyksiä kysytään, mikä ei välttämättä nostettava jos olisi asiantuntemusta toiminta-alueella. Tästä pääsemme takaisin ero mentorointi ja valmennus, jossa valmentaja voi osoittaa, että asiantuntemusta ei tarvita.
Team Coaching, tämä on toinen dynaaminen jossa johtaja voi hakea hänen valmennuksessa taitoja. Johdannossa näimme, jossa on yhä yleisempää johtaja toteuttaa valmennus taitoja koko joukkue, eikä perinteinen “ säätötekniset tyyli &" ;.
Peter Bolt menee mainita muulloin valmennus voidaan soveltaa “ aikoina turbulenssi &"; . Hän jatkaa luokitella näihin; Organisaatio turbulenssi, supistaminen, omistajanvaihdos, kilpailun paineet, jatkuva muutos, uusia teknologioita ja uusia työtapoja. Henkilökohtainen turbulenssi, tämä voisi olla uusi työpaikka tai muutos vastuut. Se voisi tarkoittaa uutta pomo, perheen asioita, terveysongelmia, stressiä, ja päihteiden. Olen kuitenkin sitä mieltä, että kolme viimeistä pitäisi ainakin liittyy henkilöstö- ja muita asiantuntijoita. Nämä voivat olla alueita, joilla valmennus ei ole asianmukainen ja olisi tarkoitettu muiden asiantuntijoiden, kuten terapeutit, valtuuston jne
yksittäinen tai tiimi on kyettävä vastaanottamaan valmennusta. Yksittäisten viittaan “ valmisteluvaiheessa &"; vaiheista Change aikana. Valmisteluvaiheessa osoittaa, että yksilö on saada valmis muutokseen.
He ovat päättäneet ryhtyä toimiin ja tekevät tarvittavat valmistautua toimintaa. Ennen poikkeuksen on “ Mietiskely vaiheessa &" ;. Tämä on, jos yksilö voidaan ajatellut tehdä jotain, mutta voi vitkastella. Ne voivat vaatia täydellinen ratkaisu ennen toimimista. &Ldquo; Pre-Mietiskely vaiheessa &"; on, jos yksilö on välttää aihe, ja ei ota vastuuta siitä. Ne voivat jopa olla kieltäminen tai puolustava. Näissä vaiheissa valmennus ei ole tehokasta. Olisi pragmaattinen työtä siirtämällä ne “ valmisteluvaiheessa &"; ensin.
joukkue viittaan aikoja, jolloin valmennus interventio on tehokas aikana aikana. Nämä ovat alussa, keskipiste ja päät. Alussa auttaa luomaan rajat, tunnistaa mitä tehdä koskien tehtäviä ja ajoituksia.
Tämä auttaa ryhmä on hyvä käynnistää, ja voi merkittävästi parantaa jäsen &'; sitoutumista joukkue ja tehtävä. Keskipisteessä epäonnistumisia ja onnistumisia voidaan jakaa, sekä kokemuksia. Tiimi pystyvät tarkastelemaan, miten he ovat työskennelleet yhdessä ja on avoinna joitakin valmennus väliintuloa. Lopussa tehtävän tai suorituskyvyn pitäisi olla aika opittua ja soveltaa tulevan projektityötä. Suorituskyky pitäisi näkyä myös yhteydessä.
Hackman jatkaa sanoen, että jos on puute valmennus väliintuloa, tiimin jäsenet eivät todennäköisesti tekemään aloitteita kun työ on saatu päätökseen ja kaapata opetukset. Nämä 3 valmennus yhteisvaikutuksia voidaan tiivistää motivoiva alussa, neuvoa keskipisteessä, ja koulutuksen lopussa. Näyttöä siitä, että valmennus joukkue näiden pisteiden sykli saattaa olla joitakin pieniä myönteisiä vaikutuksia. Olen käyttänyt tätä lähestymistapaa omassa työssäni suuri menestys.
Mitä kysymyksiä se herättää?
Tässä osassa aion tarkastella kysymyksiä kuin ne havaitaan kolmesta näkökulmasta, valmentaja (johtaja) valmennettavan (yksittäisten ja joukkue) ja organisaatio. Se antaa jonkinlaisen käsityksen, että esteet kokenut valmennus, niiden tunnistaminen, ja tarjota joitakin ajatuksia siitä, miten ne voidaan ratkaista.
kaikki organisaatiot sekä suuret että pienet politiikka on oma paikkansa. On tärkeää muistaa, että koska valmentaja roolisi on ei-tuomitseva. Kuitenkin hallinto tarvitsee tunnistaa kun on eturistiriita ja lippu asia mahdollisimman pian. Voi olla tilanteita, joissa johtaja odotetaan toimia valmentaja, tilanteessa, jossa omia arvojaan eivät ole linjassa yrityksen arvojen ja yksilön. Etsimällä itse “ keskellä &" ;, tämä on mahdollinen muoto stressiä. Esimiesten tulisi siksi olla tietoisia ja ryhtymään pikaisesti, jotta ne Tilanteen.
Useimmissa kaupallisten järjestöjen, Sijoitetun pääoman tuotto (ROI) tai ainakin hyvin selkeä mittaa, miten valmennus vaikuttaa organisaatio on tarvitaan. Hyvin harvat aloitteet hyväksytään tai käyttöön, ellei ole selkeä mittausjärjestelmä. Tässä on “ valmennus kulttuuri &"; tukemaan aloitetta. On sisällytetty organisaatioiden tehtäviä, ja arvot sekä selvästi on yksi järjestöjen yrityksen tavoitteet tukee sen menestyksen ja hyväksymistä.
Tuoreessa tutkimuksessa, Zenger Folkman paljastaa, että johtajat, jotka ovat erittäin tehokkaita valmennus niiden suorien olla merkittävä vaikutus. Siinä todetaan nimenomaan positiivinen korrelaatio työntekijän tyytyväisyys organisaation, luottamus organisaatioiden kyky saavuttaa tavoitteet, työntekijöiden sitoutuminen mennä “ venymään &"; ja aikoo pysyä. Se menee pidemmälle sanoa, että työntekijät työskentelevät tehoton valmentaja johtajana on lähes 2,5 kertaa todennäköisemmin ajatella lopettaa organisaatiossa.
Seuranta menestys valmennus voi aiheuttaa päänsärkyä. Kuitenkin tehokkuuden määrittämiseksi tämä on toteutettava. Tietyistä prosessi työkalut & suuntaviivat auttaa tässä. Esimerkiksi täsmennetään, kuinka kauan valmennus kestää, täsmennetään arvioinnin välineitä ja sopimus prosessin osana sopimuspuolten vaiheen. Tämä auttaa johtajia sekä organisaation hallinnassa toimintaa. Wirral NHS Trust on antanut oppijan ja valmentaja arvioinnin asiakirjat tukemaan tätä, sekä heidän valmennus strategiaa.
Yksi kysymyksistä johtaja kohtaavat kun valmennus organisaatiossa on, että standardoinnin. Olen käsitellyt aiemmin joitakin valmennus malleja, mutta muitakin aiheita kuten miten tiedot tallennetaan ja miten valmennusta toteutetaan ja niin edelleen. Olisi täällä että HR /Koulutus toiminto pitäisi antaa johtaa suuntaviivojen ja dokumentointi. Kun valmennus BMW Group oli rajallinen resurssi käytettävissä tehdä tämän ja yksittäisen henkilön vedota hyväksymisestä omasta.
Yksi esteiden valmennus on käsitys löytää aikaa tehdä se. Pienet yritykset ja jotkut omistaja johtajat ovat todennäköisesti valittavat, että he yksinkertaisesti don &'; t on aikaa tehdä kaikkea. Pienemmät yritykset ovat yleensä vähemmän omistettu resursseja. Kuitenkin hyväksyttiin, että jotkin pienemmät yritykset epäonnistuvat seurauksena, koska ne eivät olleet riittävän kehittäneet avainhenkilöiden.
valmennus suhde on vain merkittävää vaikutusta, jos molemmat osallistujat haluavat olla siellä. Jos toinen tai molemmat ovat haluttomia se ei ole tehokas. Se voisi aiheuttaa kysymys johtaja, joka voi tuntea, että he ovat velvollisia osoittamaan ihmisille kehityksen taitojen, & voitaisiin yhdistää oman henkilökohtaisen suorituksen lue ja palkkarakenteen. Tämä voi aiheuttaa aiheuttaa stressiä johtaja. Jos molemmat osapuolet ovat avoinna vastaanottaa ja toimittaa valmennus molemmat hyötyvät sekä organisaatio.
Päättäjät kuin valmentajat saattaa hyvinkin törmätä kansainvälinen ulottuvuus. Minun edellinen työnantaja (saksa LED) oli yhteinen lähestymistapa ympäri maailmaa. Eri kulttuureissa ehkä tämä ei ollut paras lähestymistapa. On vaikea muuttaa asenteita ja käyttäytymistä syvän kulttuurisen tai uskonnollisista syistä. Ajatus “ One &"; konsernin strategiasta maailmanlaajuisesti, mielestäni ei ole kestävä. Vaikka jotkut johtajat kansainvälisissä tehtävissä saanut muutaman tunnin kulttuurinen koulutusta osana induktio, tämä ei riitä.
Tämä ei ole tutkimus kulttuurierot; mutta tämä on näkökohta, että johtaja valmentajana on oltava tietoisia, jopa yhden organisaation. Tämä on erityisen tärkeää näinä monipuolisempaa työvoimaa. Tätä tukee tapaustutkimus, Engineering Co, hyvin samankaltainen kuin oma työnantaja.
Vaikka he puhuvat mentorointiohjelma, samaan toteutuskertaan ja kulku voidaan soveltaa täytäntöönpanoon valmennukseen. Koska se on vain erilainen, vaikkakin samantyyppinen kehittämisen välineenä, ja johtamistyyli.
tulee valmentaja, johtaja pitäisi ymmärtää, miten kehitys vaikutuksia ihmisiin organisaatiossa. Tämä puuttui sisällä BMW konsernin organisaatiossa. Johtajille, jotka ei ole ollut myönteisiä kokemuksia valmennus itse, herättää kysymyksen, miten he voivat valmentaa tehokkaasti.