Kun kehityskeskustelut Underperform

Jos annat alaisensa valita oman tulosperusteista, suurimman osan ajasta he tekevät väärän valinnan. Saat parhaan irti työntekijöitä luomalla tehokkaan, laadukkaan suorituskyvyn kriteerit asiakirjat - tässä miten.

Monet ihmiset kärsivät suorituskyvyn ahdistus, kun se tulee antaa tai vastaanottaa työntekijä kehityskeskusteluissa. By epähuomiossa salaista saada läpi niin nopeasti ja kivuttomasti kuin mahdollista, johtajien ja alaisten tuhlaa suuri mahdollisuus vaikuttaa myönteisesti suorituskykyä, tuottavuutta, ja tulokset niiden yritys, sekä auttaa sekä johtaja ja alainen onnistuu erikseen.

Nämä havainnot mikään yllätys joko johtaja tai alisteinen.

Miksi välttäminen?

On olemassa useita syitä:
1. Kehityskeskustelut tuntua häiriötekijä todella saada työtä. Antaa ja vastaanottaa kehityskeskustelut on niin kaukana päivittäistä työtä sekä johtajien ja alaisten, ettei ole paljon mukavuutta tai luottamusta siihen, että ne tehdään hyvin tai hyödyllisellä tavalla.

2. suorituskyky arvosteluja työ, alaistensa täytyy olla valmiita vastuuseen ja johtajien täytyy olla valmis pitää niitä vastuullisina. Tämä osoittaa sekä että vielä enemmän vaivaa ulkopuolella kunkin henkilön toimivaltaan täytyy kulutettu.

3. aiempaa kokemusta hyödytöntä kehityskeskustelut aikaisemmista työpaikoista aiheuttaa jokaisen uskoa, että tässä yhteydessä tule eri.

4. Managerit joilla on ollut huonoja kokemuksia sai kehityskeskustelut eivät halua tehdä saman alaisiaan.

5. alaisten, jotka ottaa asiat liian henkilökohtaisesti ja ovat liian helposti järkyttynyt johtajista haluavat välttää emotionaalinen laskeuma että voi tulla kriittinen tarkastelu.

6. Managerit saattavat olla haluttomia arvostella alainen jos manageri tuntuu syyllinen vuonna joilla ei nivelletty selkeä ymmärrettävää tavoite, annetut tehtävät selvästi, tai jos tarvittavaa koulutusta.

Suurin ongelma sekä johtajien ja alaisten kun kehityskeskustelut ovat tehneet huonosti on, että lopulta molemmat ihmiset nyökkäys sopia joihinkin toimintatavasta menee eteenpäin, että ei ole selvää joko. Kun alaistensa ei ole selkeää kuvaa manageriaan odotukset mitä menestys näyttää, ne muodostavat omat määritelmänsä menestyksestä.

Suurimmassa osassa tapauksia, mitä se alisteinen määrittelee koska menestys vaihtelee merkittävästi hänen johtajan. Tämä saattaa kannustaa alisteinen työskennellä kovasti kohti väärä tavoitteita. Alisteinen todennäköisesti keskittyä kapea osa, mikä on tärkeää hänen johtaja ja hänen yrityksensä, tai hän voi asettaa tavoitteita, jotka ovat täysin pois linjasta kuin työnantajansa.

Stephen Covey on sanonut, että liian monet ihmiset viettävät uransa kiivetä tikkaita, mitä he ajattelevat tuo heille menestystä, vain huomatakseen, että heidän tikkaat on ollut väärä seinä.

Mikä on ratkaisu?

On vanha sanonta, "Missä on tahtoa on tie." Todellisuudessa sen päinvastainen, "Missä on tapa, on tahtoa," on ehkä oikeammin. Liian usein alistaa, jota ei selvästi näe tapa, ei ole tahtoa. Tämä pätee erityisesti, kun aiemmin ne ovat toteuttaneet aloitteen, tehnyt asioita parhaiten he osasivat, vain olla dinged "maanantaiaamuna pelinrakentaja tyyli", jonka johtaja, joka ei ollut yhtä selvä hänen suuntaan etukäteen, kuten hän on hänen kritiikkiä myöhemmin.

Vaihtoehtoisesti, kun tie on selvä, ihmiset löytää tahtoa toimia. Tämä voi selittää suuntaus Executive Coaching (erityisesti kehittämää mallia Marshall Goldsmith) tehdä lääkemääräykset ammatillisen kehittämisen erityinen, havaittavissa, ja mitattavissa sekä valmentaja ja hänen /hänen sidosryhmät, jotka ne ovat osallistuneet.
Tällä logiikka, johtaja on vastuu tarjota alisteinen erityisiä, havaittavissa, ja mitattavissa suuntaviivat suorituskykyä. Vaikka johtajat ja alaistensa voi katsoa tavoite läpi eri silmin, he tarvitsevat lopulta sopia sen tavalla, joka jättää hyvin vähän mielikuvitusta.
.