Luulen, siis olen: Suhtautuminen Inflated kaipaa Concept

tavalla ajattelemme itsestämme ja kuinka muut kokevat meistä voi olla hyvin linjassa tai valovuosien päässä toisistaan. Tämä on usein kyse johtajien ja esimiesten, jotka voivat uskoa, että he tietävät, mitä he tekevät, koska he ovat saaneet työpaikan. Ne voivat olla vaikeuksia tunnistaa, että mitä he uskovat itsestään on hyvin erilainen kuin kokemus heidän suoraan raportteja, ja voi olla paljon vaikeuksia saada palautetta negatiivinen vaikutus heidän johtajuutta käyttäytymistä. Tämä koskee erityisesti Leader Pyrkimys Style.

määrittely maailmaa vasemmalle järkevä aivot

Koska tämä tyyli toimintoja vasemman järkevä aivot – osa aivojen vastuussa päättää, määritellään, lajittelu ja tilaus – ihmiset Leader Pyrkimys Tyyli uskovat, että miten ne määrittelevät asiat on miten asiat pitäisi olla. Tämä ominaisuus tekee Style suuri soveltuvat siihen johto- tai johtoaseman, sillä se tulee luonnostaan ​​heille tarjota rakenteen, tavoitteiden perustana, ja siirtää ihmisiä kohti saavuttaa tuloksia.

vasen järkevä aivot vastaa myös luoda meidän minäkuva ja pitämällä käsityksen siitä, mitä olemme kuin, joka voi olla tai ei olla tarkka huomioon, mikä on totta. Kuitenkin johtajat, se on absoluuttinen totuus. &Ldquo; Ajattelen, siis olen &"; on miten he elävät elämäänsä, infusing heille luottamusta, päättäväisyyttä ja päättäväisyyttä tehdä asiat niin kuin ne päättävät niiden pitäisi olla. Tämä sisältää usein yrittää tehdä suoria raportteja käyttäytyvät niin Leader Style ajattelee niiden pitäisi, vaikka todellinen kyky työntekijä. Johtajat Don &'; t viettää paljon aikaa pohtia niiden käyttäytymistä, koska he ovat jo päättäneet, mitä he itse ovat kuin, ja se on yleensä edullisempi. Tämä tarkoittaa, että ne ovat todennäköisesti ottamaan minkäänlaista palautetta tai kommentteja heidän käyttäytymistään tietojen väittää sen sijaan pitää voimassa. He uskovat ovat tietynlainen johtaja ja näin ollen ne ovat.

Telling vs. yhteistyökeskusten ...

Esimerkiksi Leader Style asiakas meidän, että kutsumme Ross , uskoi, että hän oli itse tietoinen, yhteistyöhön ja joukkuepelaaja. Hän ylennettiin tämän ajatuksen hänen suorien, kertomalla heille, että hän oli avoimien ovien politiikkaa ja että hän rakasti työskentelemään yhdessä kohti maalia yhteistyöhön tavalla. Vaikka hänen ovi oli aina auki, aina työntekijä tuli keskustelemaan asiasta tai idean heillä oli siitä, miten parantaa miten asiat tehdään, Ross olisi vähättelevä tai ikään kuin hän ei tehnyt &'; t ole aikaa tai kärsivällisyyttä puhua heille. Hänen ajatus yhteistyöstä oli kertoa kaikille, mitä heidän oli tehtävä ja hän hyväksyi mitään tekosyitä ei vastaa hänen aikatauluja. Hänelle työskentelevät joukkue tarkoitti sitä, että hänen roolinsa johtajana ja kaikki muutkin teki mitä hän halusi.

Ross &'; n suorien tuli motivoituneita. Ne pelotella hänen kriittinen, kyseenalaistaa lähestymistapa ja tuli liian pelkäsivät häneltä kysyä kysymyksiä tai sanoa mitään hänelle. He tunsivat hänet aina kyseenalaistaa heidän pätevyytensä ja micromanaging heitä ja heidän työtään. He olivat jatkuvasti valittavat häntä ja turhautunut, että he couldn &'; t tehdä mitään hänen käytöksensä. Vaikka he pitivät Rossin ja kunnioitetaan hänen työtään, he eivät voi sietää tilannetta, että hän oli luonut. Heidän oli seistä hiljaa, kun Ross ilmoitetaan hänen manageri että he olivat yhteistyössä, korkean suorituskyvyn joukkue, kun he olivat todella tukahdutettu, alle toimiva joukkue itsevaltainen johtaja.

aikana yhtiö &'; vuotuinen 360˚ palauteprosessi, työntekijät päättivät olla suorapuheinen vastauksissaan noin Ross &'; suorituskykyä ja käyttäytymistä. Tietämättä heitä, Ross &'; s ikäisensä ja johtaja oli havaita, kuinka hän todella käyttäytyi ja teki saman. Kun teimme jälkipuinti istuntoon, Ross ei voinut uskoa tuloksia. Vaikka kommentit ja arviot olivat rehellisiä, johdonmukainen ja objektiivinen, köyhät arviot ja kokonaistulokset murskasi hänen itsensä käsite. Seuraavat erilaisia ​​reaktioita Ross yli sarjan seurannan valmennusta, johon kuului kieltäminen, syyttää, syytökset toisten yrittää tuhota hänet, uhkia lopettaa, vihaa hänen kiittämätön työntekijää, meidän asiakas päätti katsoa palautetta, että hänen johtaja, ikäisensä ja suorien antoi hänelle ja käyttää sitä hänen kehitykselleen. Hän alkoi nähdä eroa hänen lähestymistapa ja että aidosti yhteisöllisen johtaja. Ajan myötä hän pystyi kehittämään empatiaa ja kyky nähdä, miten hänen käyttäytymisensä edistänyt riippuvuutta häntä kaikki päätökset, ja miten se sai tiellä hänen suoraan raportteja työskentelevät täysitehoisesti.

kehittäminen koko aivojen ...

Leader Pyrkimys tyylin tekee erittäin hyvin, kun, kuten Ross, he päättivät kuunnella palautetta ja kehittää muita osa aivojen vastuussa liittyvät, sadun ja vaikuttaminen (oikealla emotionaalinen aivot) . Rakennus hermoratoja välillä neljännesten aivojen - antaa meille pääsyn muiden taidot ja kyvyt meidän täytyy käyttää - vain tapahtuu kokemuksen kautta. Kun työskentelee Leader Style, on tärkeää varmistaa, että ne todella kokeilla uusia käyttäytymismalleja, eikä kertoa teille, että he tietävät, mitä heidän on tehtävä ja sitten tekemässä samaa.

Mikä tahansa toimintaa, joka auttaa heitä kokevat “ ihmisen &"; puolella, kuten sietää tunteita toisten tuomitsematta niitä; harjoitellaan itsetutkiskeluun tekniikoita, kuten mindfulness, tarkistaa ja miten ne ovat tunne; pyytää työntekijää tai ikäisensä miten he törmännyt kokouksiin, ovat kaikki keinoja pitää Leader kehittää kykyä käyttää koko aivojen. Ne voivat myös harjoitella aktiivinen kuuntelu taitoja ja pitävät ajatukset ja panos muut ennen hylkäämistä tai hylkäsi ne. Se auttaa heitä harjoitella päästää irti ohjakset ja antaa toisille mahdollisuuden johtaa aikana joukkue kokouksissa. Nämä ovat vain muutamia tyyppejä kokemuksia Leader tarvitsee sallia uusia käyttäytymismalleja muodostua niiden aivot samalla aikaa oppimiseen viivyttää tyydytystä he saavat olemalla hallinnassa. Näin he voivat kokea on osa joukkueen, tulee enemmän kuin ajatus siitä, keitä he ovat, lisäämällä heidän mahdollisuuksiaan tulla kuka ne on tarkoitettu.
.