Neljä vaihetta Organisaation Development

neljä vaihetta Organisaation kehittäminen
mukaan
William Cottringer

inhimillisiä voimavaroja liikkuvuus luvun alussa työskenteli hyödyllinen viitekehys ymmärtää prosessia ihmissuhde Konsernin kehitys. Tämä malli sisältää neljä eri kehitysvaiheita: tuttavuuden, Ystävyys, Conflict ja unionin. Nämä samat neljä kehitysvaiheissa ovat olennainen osa organisaation kehitystä kokonaisuutena.

Tehokkaat johtajat ovat asiantuntijoita ohjata niiden järjestöjen kokonaan ja kauniisti läpi nämä neljä valtiota organisaation kehittäminen – joskus uudestaan ​​ja uudestaan, osittain tai täysin. Alla on keskustelu näistä vaiheista.

1 VAIHE: tuttavuus

uusi organisaatio tai vanhempi palkata uusia työntekijöitä on kaikki tai osa siitä järjestön tässä ensimmäisessä kehitysvaiheessa. Tämä vaihe on ensisijaisesti tiedon jakaminen – viestiä organisaation tehtävä, tavoitteet, toimenkuvat, työntekijöiden odotukset, henkilöstöpolitiikka, suorituskyvyn standardit, jne

Viestintä tässä ensimmäisessä vaiheessa on yleensä pedagoginen antaa selkeät ja tiettyjen suunta organisaatio. Toimet ovat enimmäkseen valvontatehtävien kanavanmääritysvaiheessa, seurantaa ja arviointia työprosesseja. Organisaatiorajojen muotoutuvat ja työntekijät ovat kertoneet minne he ovat menossa, ja miten kehitetään seuraavassa vaiheessa.

Vaihe 2: ystävyys

ystävyys kehitysvaihe on siirtymäkauden luonteeltaan &ndash ; liike tapahtuu alkaen tuttavuus ja ystävällisyys ystävyys organisaation sisällä. Muodollinen vuorovaikutus muuttuu epävirallinen, viestintä kulkee pinnallinen vaihtoa keskustelun mielekästä palautetta ja paljastumisen ja keskittyen aluksi eroja siirtyy yhtäläisyyksiä. On työryhmien joka optimoi monimuotoisuus, keskittyy synergiaa ja kehittää sitoutumista.

On välttämätöntä, että johtajat vaalia järjestön kehittää sitä täysipainoisesti tässä kriittisessä kehitysvaiheessa, valmistautua väistämätön seuraavaan vaiheeseen. Tehokkaat johtajat saavuttaa tämän tärkeän valmiste () roolimallien – osoittaa oman pätevyyden, positiivinen asenne, sisäinen motivaatio, empatia, itsehillintää, likability, luotettavuus ja palvelija-johtamistyyli, ja (b) rapport-rakennuksen – tutustuminen työntekijät hyvin ja tunnustamalla ne, viestintään kannustavasti, minimoimalla emotionaalinen negatiivisuutta, jakavat inhimillisyys, ja on käytettävissä, joustava, mukautuva, ymmärrystä ja anteeksiantava.

Vaihe 3: Conflict:

Ennemmin tai myöhemmin, konfliktit kehittää jotka pitävät organisaatiot sujuvasti ja saavuttaa tavoitetason. Myynti voi laskea, persoonallisuus yhteenottoja välillä voi tapahtua toiminnan ja myynnin henkilöstö, ei voi olla syntymässä kuilun johdon ja kenttätyöntekijät, työryhmät voivat sabotoida toisiaan, viestintä voi erittely alas, organisaation arvot voivat heikentää, ja koko liiketoiminnan voi epäonnistua. Konfliktit Testaa laatu Vaihe 2 organisaation kehittämiseen.
Joitakin merkkejä organisaation konflikti ovat ilmeisiä myös puute tuottavuutta, huono moraali, suuri vaihtuvuus, heikko tiedonkulku, työntekijä vastus, tulojen lasku ja heikko kasvu. Muita merkkejä ovat hienovaraisempia myös eroja perusarvoihin, epämiellyttävä tunteita, tunnistamaton kysymyksiä, piilotettu esityslistat, epävirallinen valtataistelut, väärä oletuksia, jotka Aren &'; t todentaa yleisen pelon ja kiinnostukseen erot ja sisällä työryhmien ja organisaatiotasoilla.

Konfliktit organisaatiossa täytyy kohdata vakuuttavasti. Nämä ristiriidat – niin epämukavaksi, koska ne voivat olla käsittelemään – ovat usein ainoa kasvumahdollisuuksia neljänteen kehitysvaiheessa. Tehokas johtaja on herkkä konflikteihin, kun ne tapahtuvat ja soveltaa luovaa ongelmanratkaisua ja tehokasta viestintää aikaan sopiva tarkkuus. Joskus tehokas johtaja voi jopa järjestää tuottavaa konflikti auttaa organisaatiota saada myttyyn.

Suotuisat viestintä on mitä tarvitaan yleensä konfliktin ratkaisemiseksi, joka seisoo välillä tyydyttävä organisaation tuottavuutta ja eliitti suorituskykyä Vaihe 4; kaikki viestintä joka luo puolustava ilmasto pitää organisaation siirtymästä tähän seuraavaan vaiheeseen. Näin ollen tehokas johtajat vältetään viestintä, joka merkitsee paremmuus, tuomion ohjaus, varmuus ja ali; ne maksimoida tasa-arvo, ymmärrystä, vapaus, varovaisuudestaan ​​ja herkkyys.

Vaihe 4: UNIONIN

tila liitto on lopullinen merkki todella tehokas organisaatio. Työvoima on kohtuullisen sisältöä, erittäin tuottava ja luova; ja organisaatio ylittää sen liiketoimintasuunnitelman helposti ja nopeasti. Menestys on heijastusta integroitu tiimi työskentelee yhdessä yhteisen hyvän. On täydellinen kongruenssi välillä mitä johdon sanoo, mitä esimiehet kuulla, mitä työntekijät tekevät ja mitä asiakkaat mielessä. Melodia on harmoninen kaikkien kanssa laulaa pois samalle arkille musiikkia.

saavuttaminen unionin kehitysvaiheessa ei todellakaan ole taattu hallintaoikeus, vaikka paras työtä. Itse asiassa, periaate entropian – taipumus organisaation kyllästyä ja sabotoida oman menestyksensä – voi usein ohi jopa tehokkain järjestöjen. Sitten johtaja haastetaan aloittaa organisaatiomuutoksen prosessi uudestaan.

Johari Window – toinen väline inhimillisen liikkeen – on hyödyllinen prosessi rakentaa viisautta tarpeen ohjata organisaation läpi nämä neljä kehitysvaiheita, nopeasti, täysin, ja kauniisti – erityisesti konfliktin vaiheessa. Käytetään viestintä, joka takaa tukevan sävy, Johari ikkuna tiedon käsittely järjestelmä auttaa johtajaa löytämään vastaukset ratkaista konflikteja, jotka pitävät organisaation saamasta ja toimivan sisällä Vaihe 4: Unionin.

Esimerkiksi kun johtaja lähestyy kasvava ristiriita toimintaa ja myynnin kanssa tukevat viestintä – mukaan ei olettaen hän jo ymmärtää ongelman ja tuntee ratkaisu ja kun aika kysyä hyviä kysymyksiä saada molemmat osapuolet työskentelevät yhdessä keskinäisen päätöslauselman, konflikti alkaa liueta. Toisaalta, kun johtaja asetetaan tiettyjä, tuomitseva ja Ohjaus ratkaisuja tähän konfliktiin, työntekijät ota se maan alle, jossa se on vaikeampi käsitellä.

Tässä on Johari Ikkuna, jossa on neljä tietoa tuottavat neljänneksiksi:

Quadrant 1: Mitä me kaikki tiedämme

Hyvä kysymystä:

1 . Voiko mitä me jo tiedämme rajoittaviksi meitä tekemästä asioita tehokkaammin?
2. Voimmeko uudelleen työtä, mitä me tiedämme saada parempia tuloksia?
3. Mitä me tiedämme, että olemme unohtaneet tai ei käytetä tarpeeksi?

Quadrant 2: Tiedän mutta toiset don &'; t

Hyvä kysymystä:

1. Olenko teet mitään vääriin oletuksiin mitä ajattelen muut don &'; tiedä?
2. Mitä minä tiedän, että voi eniten hyötyä muille?
3. Miten voin parhaiten osake mitä tiedän?

Quadrant 3: Mitä muut tiedä, mutta minä don &'; t

Hyvä kysymystä:

1. Olenko teet mitään vääriin oletuksiin, mitä mielestäni he tietävät?
2. Mitä muut tietävät, että minun täytyy tietää?
3. Miten voin olla vähemmän puolustuskannalla noin myöntää mitä don &'; tiedä?

Quadrant 4: Mitä Kukaan meistä ei tiedä

Hyvä kysymystä:

1. Mikä on pahinta, mitä voisi tapahtua, jos yritämme tätä?
2. Mitä informaatiota ei jokainen tietää, että voisi kaikki sopivat yhteen uuden ratkaisun?
3. Olemmeko kysymällä oikeat kysymykset oikein?

Tehokkaat johtajat ymmärtävät nämä neljä evoluution vaihetta ryhmän kehittämistä ja luoda kannustava sävy kysymällä ja vastaamalla tärkeitä kysymyksiä, jotka voivat auttaa organisaatiota siirtyä Vaihe 1 Vaihe 4 synkronistisesti.
.