"Kuolema Dinosaur: End of Annual Performance Review"

vuotuinen suorituskyky tarkastelu on tullut dinosaurus koska se ei ole muuttua ja kehittyä paljon viimeisten 50 vuoden aikana, kun taas kaikki sen ympärillä liike on.

50 vuotta sitten meillä oli sihteerin altaat, hiilipaperi ja monistaa koneet kopioinnin. Kaikki lähetettiin “ etanapostin &"; ja Faksi hadn &'; t keksitty.

Kyllä, että &'; oikeus, vuotuinen suorituskyvyn arviointiin kuin me sen tunnemme tänään on kehitetty yli 50 vuotta sitten samaan aikaan, kun johto oli hyvin “ säätötekniset &"; ja johtaja oli suora valvonta ja ensi käden tietoa työntekijän &'; työtä. Se ei ole muuttunut paljon sinä aikana paitsi tehdä monimutkaisempia ja sitten automatisoida se monimutkaisuutensa vuoksi, kun taas liiketoiminta on muuttunut dramaattisesti.

siirtämällä liiketoiminnan maisema

Viime 15-20 vuotta näimme siirtymistä entistä tiimipohjainen työ ja ongelmanratkaisua työn toteutettiin “ joukkue &"; pikemminkin kuin suunta johtaja. Näimme rooli johtaja siirtyminen on vastuussa sellaisen yhteenkuuluvuutta lisäävän ja tuottava tiimi, ja näimme nousu “ tiiminrakennukseen &"; ja 360 palautetta johtaja oli vähemmän suora /ensikäden tietoa niiden työntekijöiden &'; työ, joten arvostelua alkoi luottaa enemmän palautetta joukkue ja manageri.

Viimeisen 5-10 vuotta me &'; nähnyt toinen siirtyminen rajat toiminnallisia ja hyvin nestettä työryhmille, joissa ei ole käsitettä yksi joukkue. Ihmiset työskentelevät eri projekteissa tai sprintissä, työskentely erilaisten ihmisten kanssa eri joukkuetta yli vuoden aikana. Tässä vaiheessa hallinto voi olla hyvin vähän ensikäden tietoa työskentelee, eivät myöskään mitkään yhden “ joukkue &" ;.

Toinen muutos on, että 50 vuotta sitten, markkinat ja liike muuttui hitaasti aikana vuoden, joten vuotuinen tavoitteet ja vuosikatsaus järkevämpää sitten. Nyt useimmat yritykset ovat puolivuosittaisen tavoitteet, ja monissa tapauksissa neljännesvuosittain tavoitteita, koska muutoksen nopeus.

vuosikatsaus tänään (tai puolivuotistarkistuksen, joka I &'; ll käyttää vaihtoehtoisesti) tarjoaa liian vähän asiaa tiedot, liian myöhäistä tehdä mitään todellista eroa yli vuoden aikana. Käytät ve menettäneet kyvyn arvioida, kerrata ja tehdä tietenkin korjaukset yli näiden 12 kuukautta. Se &'; liian myöhäistä tehdä hyvin tarvittavat muutokset tulosten saavuttamiseksi. Niille tech maailma se &todellisten tuloste; s käyttäen vesiputous prosessi, ketterä ympäristössä.

läpi kaikki tämän muutoksen, olemme edelleen samoja vuosikatsauksen, joka on kehitetty yli 50 vuotta sitten. Me &'; uudelleen vanhojen ajattelu yrittää ratkaista uusi ongelma. Me &'; uudelleen vanhojen prosessien ympäristöissä, joissa ne eivät enää toimi.

Miksi? Olemme paljon kuin sammakoita. Jos sammakko putoaa kuumaa vettä, se heti hypätä pois, mutta jos se pysähtyy viileässä vedessä että hitaasti lämpenee, se kuolee ennen se tietää, mitä tapahtuu. Sama koskee muutosta. Työmme ympäristön tarpeet ovat hitaasti muuttunut, mutta meidän suorituskyky käsittelee Haven &'; t ja he kuolevat hitaasti, tietämättä mitä &'; tapahtumassa. Vaikka palautteen perusteella johtajat ja työntekijät, me &'; ve oli mielessä, että jokin on väärin jo jonkin aikaa.

Vielä yksi muutos

Tällä hetkellä toinen muutos käynnissä – entistä “ demokratisoida &"; muoto tulosohjauksen, jossa työntekijä omistaa ja ajaa niiden kehitystä, eikä odottaa HR tai niiden johtaja aloittaa.

Näemme tämän tapahtuvan nyt enemmän työntekijöitä toimivat itsenäisinä tai “ vapaista agenteista &"; ja nousu itsenäisiä. Työsopimus on “ mieleisekseen &" ;. Käsite uskollisuus päättyy suurten ikäluokkien eläkkeelle. Työnantajat eivät ole uskollisia työntekijöitä. He tekevät päätöksiä, jotka perustuvat yrityksen tarpeisiin niiden sidosryhmien vaativat. Jos työntekijät Don &'; t kehittyä ja tuottaa yhdessä muutosvauhti – ne korvataan.

Toisaalta työntekijät eivät enää uskollisia yrityksen uransa. Jos he aren &'; T haastoi ja Don &'; t kasvaa ja kehittyä, aivan kuten “ vapaista agenteista &"; ne lähetetään toiseen asentoon, joka antaa niille tilaisuuden. Monissa yritysten odotuksia näyttää tulleen “ upota tai uida &"; &Ndash; olla suuri tai vaihdettava. On hyvin vähän todellista valmennusta ja kehitystä tapahtuu. Työntekijät, jotka joutuvat omasta jättää saada uusia kokemuksia ja eteneminen ellei se sisälly heidän nykyisen työnantajan – ainakin hyviä tahtoa.

Tämän seurauksena onnistunut työntekijä “ agentti &"; ottaa aktiivisempi rooli niiden kasvua ja kehitystä eikä odottamassa johtaja tai yritys tehdä tämän tapahtua. Manageri &'; n rooli siirtyy kuin valmentaja, vastuussa rekrytointi suuri “ Talent &"; ja sitten valmennus ne optimaalisen suorituskyvyn, kuten valmentaja urheilu. Gen Y ja vuosituhannen sukupolvi tuotiin ylös jatkuvasti palautetta ja valmennusta vanhempien ja valmentajien. Suurin tehdä rekrytointiin ja säilyttää niitä on mielekästä palautetta ja valmennusta.

Uusi tekniikka tukee jo tämän muutoksen. On joitakin suuria online-työkaluja markkinoilla tänään, kuten Checkster, jossa vain sähköpostiosoitteen, työntekijät voivat pyytää palautetta suorituksistaan ​​Vertaistuki, entiset kollegat ja jopa asiakkaita. Vain napin painalluksella, he saavat takaisin anonyymi raportin palautetta suorituksistaan. Arviointi ja tarkastelu prosessi on nyt työntekijä &'; s käsissä. Ja työntekijät hyödyntävät näitä välineitä ja tulevat työhaastatteluun valmistettu paitsi viittauksia, mutta varsinainen palautetta suorituksistaan.

Tämä on iso muutos, joka tapahtuu, ja myös suurin mahdollisuus yrityksille seuraavan vuosikymmenen aikana. Ne, jotka tunnistavat ja ulos ennen tätä on tehokkaampi. Ne, jotka pitää kiinni vanhentuneisiin prosessit mennä tapa Platypus.

Mitä tapahtuu seuraavaksi?

Ennen kehityskeskustelut tullut integroitu liiketoimintaprosessien (kuten projektinhallinta, ketterään tai yleinen tilinpitokäytäntö ), ne pysyvät vieraita, jälkeen-tosiasia prosessi, joka tarjoaa vähän mitään arvoa. Tällä hetkellä se &todellisten tuloste; SA muodossa, ja meidän velvollisuutenamme täyttää kerran (tai kaksi kertaa) vuodessa HR, jolla ei ole välitöntä vaikutusta day-to-day menestykseen. HR ei välttämättä syyttää. Tutkimiseen tulosohjaus itse, ei ole ollut miettinyt johtajuuden tällä alalla asti.

Mitä täytyy tapahtua? Pohjimmiltaan vuosittain toimintaansa tarkastelu on korvattava hyväksymällä yksinkertainen, ketterä ja monivaiheinen prosessi tukee coaching kulttuuri jossa tulosohjauksen tulee integroitu day-to-day jalostamaan suoraan johtaa liiketoiminnan tuloksia ja henkilöstön kehittämiseen koko vuoden, ei jotain että on tehty loppuvuodesta, ja jälkikäteen.

On olemassa kaksi osatekijää: yksi on hyväksymässä yksinkertainen integroitua prosessia tukevat valmennus, ja muut luo coaching kulttuuri.

luominen valmennus kulttuuri perustuu ajatukseen, että kaikki organisaatiossa on valmentanut säännöllisesti. Useimmat johtajat ovat viikoittain 1: 1 &'; s työntekijöiden ja tällä hyödyntää Tuolloin sijaan, että luotaisiin ylimääräisiä kokouksia tai tehtävää. Se luo yhteisen kielen ja yhteisten odotuksia. Koska kaikki, mukaan lukien johtaja ja toivottavasti toimitusjohtaja, on valmentanut, se on muutosjohtaminen sijaan korjaavat. Se alkaa ajattelutapa, “ olen täällä, haluan /tarvitse olla siellä – ja suunnitelma tehdä se. &";

Yksinkertaisimmillaan, se alkaa työntekijä pyytämällä palautetta suorituksistaan ​​säännöllisesti ympäri vuoden, jossa on järkeä heille. Se voisi olla jokaisen sprintti, projekti, tai neljännesvuosittain ja tarpeet ovat yleensä eri eri alueilla yhtiön. Mikä toimii myynnin luultavasti ei toimi koneenrakennukseen. Oma rooli organisaation valmentaja on kysyä oikeat kysymykset ja luoda uutta ajattelua tällä alalla on järkeä järjestämiseen.

Palautteen perusteella, työntekijälle valmennus manageriaan tunnistaa 3-4 tavoitteita, ovat tärkeitä niiden menestyksen. Ne voisivat olla liike-tai henkilökohtainen kehitystavoitteet, mutta yleensä molemmat. Työntekijä tekee sitoumuksia, mitä he aikovat tehdä ensi viikolla, ja sitten seuraavalla viikolla &'; s kokouksessa, heillä itse vastuussa omista tuloksistaan ​​ja sitoumuksensa. Jos ei, puhua mitä estetty heitä tekemästä niin. Tämä kaikki jää ennalta kokous ja post kokouksessa asiakirjan työntekijä, ei johtaja, täydentää. Kuulostaa yksinkertaiselta? Se on. Miksi Hasn &'; t se toimi?

siirtyminen rooli Manager

manageri &'; rooli valmentajana on auttaa työntekijöitä luomaan mielekkäitä tavoitteita, vahvistaa onnistumisia ja auttaa niitä, kun ne juuttua kautta tehokas valmennus taitoja. Tämä edellyttää paitsi valmennus koulutus johtaja, mutta kokeneen onnistunut coaching suhde itse.

Tämä kokemus on avain menestykseen ja jossa suurin valmennus koulutus ja johtajat epäonnistuvat. Olen suunnitellut ja toimittanut valmennusta koulutusta johtajille ja lähettänyt johtajat ulkoisiin valmennus koulutusta rajallisia tuloksia. Syy? &Ldquo; Kunnes manageri on kokenut onnistuneen valmennus suhde itse he eivät mitenkään voi olla tehokas valmentaja. &Rdquo; Sinun täytyy kokea se ensikäden pystyä luoda sen.

Hyvä valmentaja voi auttaa sinua asettaa rohkeampia tavoitteita ja niiden saavuttamiseksi vähemmän aikaa kuin kuka tahansa voi tehdä omia. Näemme tämän kaiken aikaa valmennukseen. Ihmiset tulevat tavoitteet, jotka ne ovat mielestäsi vie paljon aikaa toteuttaa, mutta ammatillisen tason valmennusta, ne toteuttavat nopeammin kuin he ensin kuvitella. Mutta ensin, sillä johtaja on hyvä valmentaja, heillä on hyvä valmentaja itse.

Aloittaminen

Jokainen organisaatio on erilainen, mutta se yleensä alkaa pieni ryhmä – ruohonjuuritason lähestymistapaa pikemminkin kuin ylhäältä alas käskystä. Ryhmä on yleensä johtaja ja niiden osasto, tai johtaja ja hänen /hänen johtajat. Ammattimainen valmentaja tulee ja valmentajat sekä johtaja ja suorien. Näin sekä johtaja ja niiden suora raportit kokea onnistunut coaching suhde ammattimainen valmentaja.

Kun onnistuneesti päätökseen ohjelman tai joukko tavoitteita, johtajat sitten koulutettu, miten olla tehokas valmentajat itse, ja sitten ottaa roolin eteenpäin. Ajatuksena on, että johtajia omavaraiseksi roolissaan. Yleensä sen jälkeen noin kuusi kuukautta, johtajat ovat valmiita jatkokoulutusta ja organisaation valmentaja on saatavilla voimavarana. Jotkut yritykset ottavat käyttöön “ peer valmentajat &"; pikemminkin kuin johtaja valmentajat. Tämä on mielenkiintoinen ajatus, joka voisi toimia joissakin ympäristöissä.

Mitä tapahtuu yleensä tällä pohjat ylöspäin suuntautuva lähestymistapa on, että sana saa ympäri ja muiden johtajien ja osastojen haluavat. Varsinkin kun johtajat selvittää tämä on vaihtoehto tehdä vuosikatsaus! Tavoitteena on luoda coaching kulttuurin käyttäen yksinkertainen prosessi. Arvioinnit tehdään ympäri vuoden, kun se on järkevää ja muodostavat perustan tavoitteiden – asiakirjat on luonut työntekijä osana viikoittain 1: 1, kurssi korjaukset tapahtua ajoissa, tuloksia parantaa, työntekijät kasvaa ja kehittyä, ja erillinen vuosikatsaus? Siitä tulee sukupuuttoon.

Seuraava painos – Liity minua, koska olen vastata yleisimpiin kysymyksiin, kuten: Entä arvioinnista korvausta päätöksiä? Entä asiakirjat? Täytyykö minun poistaa vuosikatsauksen tai voin tehdä molempia? Mitä jos työntekijä ei ole omistaa niiden kehitystä? Entä jos johtaja ei halua olla valmentaja? Ja toiset … Yhteyttä sähköpostitse minulle kysymyksiä.
.