Miten Ruin täysin hyvä Employee

Lopeta minulle jos Käytät kuullut tämä. Todella suuri työntekijä on “ palkitaan &"; joiden edistäminen johtoaseman, ja nyt he epäonnistuvat surkeasti. Käytät huomannut, heidän motivaationsa ja ajaa lasku, ja niiden stressi kasvaa eksponentiaalisesti. &Ldquo; He olivat niin hyviä, &"; sanot itsellesi, “ mitä heille tapahtui? &";

Vastaus tähän kysymykseen voi olla useita asioita (jotka me &'; ll keskustella myöhemmin), mutta koko urani olen nähnyt vanhempi johtajia välittömästi hypätä arvioida ja tuomita henkilö anottiin sijasta peiliin. Huomaa, “ mitä heille tapahtui &"; vaste. Itse asiassa, peili voi heijastaa että se ei “ heitä &"; ollenkaan, mutta erehdys (tai sarja niistä) on osa johtamista.

Pääset syynä (t), aloita kysymällä näitä kysymyksiä:

Oliko tämä henkilö edistetään oikeista syistä? Aivan liian usein työntekijät ovat edistäneet koska ne ovat paras, mitä he tekevät – ts “ palkitaan &"; niiden tiedot ja taidot, ja ehkä jopa koska ne toimivat todella kovasti. Toinen yleinen edistäminen kriteerit, näyttää siltä, ​​on hallintaoikeus. Kuulin kerran kokenut aluepäällikön perustella edistäminen perustuu kommentti “ sillä hän &'; sa hyvä kaveri, ja hän &'; s ollut noin pitkään. &Rdquo; I &'; m ei viittaa siihen, että näitä asioita ei pitäisi &'; t pitää ollenkaan, vain että ne &'; uudelleen ole ensisijainen onnistumisen kriteerit johtajana. Ei kukaan kysyä heidän johtajan ominaisuuksia? Onko ne innostaa muut heidän ympärillään? He roolimalli käyttäytymistä, jotka heijastavat organisaation &'; arvot? He luonnollisesti luoda seuraajia?

Oliko muuten esitetään selkeitä odotuksia siitä, miten johtoasema on erilainen kuin yksittäisen avustaja rooli? Toivoisin oli sananlaskun dollarin joka kerta &'; kuullut uusi johtaja valittaa, että se ei ollut mitä he ajattelivat, että olisi … it &'; sa paljon vaikeampaa … enemmän stressiä … ei oikeastaan ​​mitä halusin … jne. Monet työntekijät näkevät tähdet heidän silmissään, ja alkaa laskea rahaa, kun ne esitetään mahdollisuuden edistäminen, mutta älä &'; t pysähtyä pohtimaan (tai ei ole saavutettu riittävää opastusta) mitä johtoasema todella kuuluu.

Oliko luomme oikean tukijärjestelmän uusi johtaja? Valmennus ja mentorointi tuki on kriittinen niille uusia johtajuutta. Ne voivat olla liiketoiminnan tutkinto ja /tai osallistui hienoja johtajuutta seminaareja aikaisemmin, mutta soveltaen tätä tietoa onnistuneesti – reaalimaailmassa ja reaaliajassa – on taito, joka vaatii harjoittelua. Valmentajat ja ohjaajat voivat nopeuttaa oppimiskäyrä toimimalla kuulostava levyt ennen kriittiset toimet toteutetaan tai päätökset tehdään – jakamaan kokemuksia ja kysyy asiakysymyksistä.

Oliko asetamme bar liian korkea? Jos Käytät re odotus on, että tämä supertähti työntekijä on supertähti johtaja oikeus ulos portista, Käytät ll asettaa heidät, ja organisaatio ylös jättämisestä. Olen valmentanut satoja uusia (ja onneton) johtajat vuosien varrella, ja yksi yhteinen teema on, että he luulevat &'; uudelleen odotetaan tietää kaiken ja voi tehdä kaikkia päätöksiä omasta. Että &'; s mitä johtaja tekee, eikö? Että &'; s miksi minut ylennettiin isn &'; t se? Ne ovat myös Deathly pelkää tehdä virheitä – pelossa että se pilaa uransa ja tehdä se näyttää ne ei olisi pitänyt edistetty ensimmäinen paikka. Tällainen paine välittömästi suorittamaan voi lamauttaa jopa vahvin ihmisiä. Uudet johtajat täytyy tietää, että se &todellisten tuloste; s OK esittää kysymyksiä, ja se &todellisten tuloste; s erityisesti OK tehdä virheitä. Heidän täytyy tuntea olonsa turvalliseksi tietäen, että ne ovat asioita odotettavissa uusi johtaja – pyytävät neuvoja ja rehellinen heidän puutteita ja virheitä – ei, että niiden on oltava virheetön ja kaikkitietävä.

Joten mitä nyt? Voiko tämä olla kiinteä? Pitäisikö meidän vain laittaa ne takaisin yksittäinen avustaja rooli ja kirjoittaa se pois niin huono päätös? Onko niiden ilmeisesti ole johtajana riittävä syy poistua ne yrityksen? Vastaus on “ se riippuu. &Rdquo; Ei kaksi tilanteet ovat täsmälleen samanlaisia, ja siksi cookie-cutter ratkaisut eivät ole yleensä tarkoituksenmukaista.

Aloita arvioimalla, mitä, jos mitään, yhteistä virheitä edellä on voitu tehdä – alkaen teidän kriteerit edistäminen ja tukijärjestelmät uusia johtajia. Tämä voi välttämättä tarkoita vaikea katsoa peiliin siitä, kuinka paljon nykyisen tilanteen omistat! Sieltä avoin, rehellinen keskustelu johtaja, mukaan lukien pääsy ja keskustelua virheitä yhtiö olisi voinut tehdä, menee pitkä tapa kehittää asianmukaista toimintasuunnitelma. Muista, tämä työntekijä oli kerran ykköspelaaja, osoituksena teidän päätös edistää niitä. Pitää ne – missä tahansa ominaisuudessa järkevää niille ja organisaation – on ihanteellinen lopputulos!

Jos haluat estää tätä tapahtumasta uudelleen, ennakoivasti arvioida yrityksesi &'; s edistäminen käytännöt:

1. Oletko selvän (mutta ei välttämättä jäykkä) kriteerit edistäminen? On se “ tasapainoinen &"; lähestymistapa – eli ei pelkästään perustuu mittarit?
2. Oletteko tunnistaa ja kehittää yksilöitä, jotka osoittavat johtajuutta ominaisuuksia – ei väliä kuinka kauan he &'; ve työskennellyt sinulle? Tämä on … sinä aina kehität penkki?
3. Käytätkö jonkinlaista objektiivista johtajuutta arvioinnin tueksi myynninedistämistarkoituksessa päätöksiä? On olemassa monia hyviä siellä, mutta he eivät &', T välttämättä tarvitse olla hyväksytty /hylätty työkalu – vain päätöksenteon tueksi. Ja Don &'; unohda due diligence keskusteluja nykyisen ikäisensä ja joukkuetoverinsa – pitää nuo epävirallinen ja Käytät ll saada parasta tietoa.
4. Onko sinulla valmentajat ja /tai ohjaajien apua uusia johtajia? He tarvitsevat jonkun he voivat turvallisesti pomppia heidän ajatuksia ja ideoita pois, ja joka ohjaa heitä läpi miinakenttä ensimmäistä kertaa johtajuutta. Vihje: Heidän uusi pomo on harvoin paras henkilö tähän!
5. Onko sinulla hyvin suorapuheinen keskusteluja eri taito asettaa tarvitaan johtamaan toisia &'; ennen edistäminen on viimeistelty? Kuka tekee tätä ja miten? Jälleen Don &'; t olettaa, että heidän pomo on paras henkilö tähän. Tähän tulisi sisältyä keskustelua siitä, miten vaikeaa on johtaa ihmisiä, jotka olivat aiemmin ikäisensä (ja ehkä jopa ystävät), ja miten nämä suhteet voivat muuttua.
6. Onko yritys antaa urapolkuja, jotka mahdollistavat erinomaisen yksittäisten osallistujien on “ edistetään &"; tarvitsematta välttämättä sijoitettava johtoasemissa (esim Analyst taso 1, analyytikko taso 2 jne)? Monet yritykset ovat ottaneet tämän lähestymistavan säilyttää huippuosaajista, jotka eivät välttämättä sopii hyvin (tai ei ehkä kiinnostunut) johtotehtävissä.
.