Onko yrityksesi läpi suuren muutoksen?

On hämmästyttävää, kuinka monet yritykset sitoutuvat suuri muutos juurikaan etukäteissuunnittelua, ja sitten he ihmettelevät, miksi muutos ei tehnyt &'; t sujuvat. Joidenkin tilejä, jopa 50% kaikista organisaatiomuutosten epäonnistua.

Jos organisaatio valmistautuu toteuttamaan suuren muutoksen on useita muutoksia malleja, jotka tarjoavat käsityksen siitä, mitä tapahtuu yrityksen sisällä aikana muutos ja mitä voit tehdä, jotta se mennä tasaisemmin.

Yksi laajimmin hyväksytty malli muutosta julki Lewin. Hän ehdottaa, että on olemassa kolme suurta vaihetta muutos: unfreezing (valmistelu ja suunnittelu), Change (täytäntöönpano), ja uudelleenjäädyttämistä (ankkurointi se uuteen kulttuuriin). Se kuulostaa hieman yksinkertainen, eikö? No, se on hieman monimutkaisempi kuin miltä se kuulostaa. Tällaisen korkea kuolleisuus, on välttämätöntä, että yritykset käyttävät paljon aikaa eri vaiheista muutosprosessia.

Kaikki näkyvä muutos mallit perustuvat oletukseen, että organisaatiot ovat järjestelmiä kaikkien osien ollessa riippuvaisia ​​muista. Herrasmies nimeltä Nadler uskoi, että organisaatio voi vain kokea optimaalisen suorituskyvyn kun kaikki järjestelmän osat ovat yhteneväisiä.

unfreezing (suunnittelu ja valmistus):

Ensimmäisessä vaiheessa, organisaation on asettaa vaiheessa muutosta ja valmistautua organisaatio, mitä on edessä. Tärkein päätös organisaatio tekee tässä vaiheessa on määrittää muutos manageri – joku, ennen kaikkea, joka ymmärtää muutosprosessia. Monissa tapauksissa tämä on oltava ulkopuolinen konsultti, joka on erikoistunut tällä alalla. Muutos manageri &'; rooli on ohjata heitä läpi eri vaiheissa muutoksen. Lisäksi olisi projektipäällikkö, jonka tehtävänä on varmistaa, että muutos toteutetaan koko organisaatiossa. Ja se on ehdottoman välttämätöntä, että muutos ei ole vain tue, mutta ajaa ylimmän johdon.

suuri koko järjestelmän muutos on tarpeen koota Muuta Team. Joukkue olisi edustus kaikilla liiketoiminta, ja olisi oltava sekä niille, jotka ovat innokkaita kannattajia, ja ne, jotka saattavat olla tarpeeksi epävirallista vaikutusvaltaansa suistaa muutos. Yksi merkittävä lähtökohta muutos on tämä: “ ihmiset tukevat mitä he auttaa luomaan. &Rdquo;

On tärkeää valmistelun aikana ja suunnitteluvaiheessa että ne vastaavat muutoksen ensin tehdä perusteellista arviointia muutosvalmius. Ensimmäinen tunnistaa ja tarkastella kuljettajien muutoksen. Mikä tekee muutoksen tarpeen? Mitkä ovat kaikki kysymyksiä, jotka liittyvät muutokseen? Mitä tapahtuu, jos me don &'; t tehdä tämän muutoksen? Jos teemme tehdä siitä, miten tämä muutos vaikuttaa eri näkökohtia organisaation kuten organisaatiorakenne, liiketoimintaprosessien ja järjestelmien (teknologia, laskutus, palkanlaskenta, kokoelma, päivä-to-day toimintaa, jne), ja sidosryhmien (asiakkaat , toimittajat, ja työntekijät)?

organisaatio tarvitsee kysyä itseään muutaman kysymyksen: Mitä meidän on tehtävä olevan valmis muutokseen? Onko liiketoimintaprosesseja, jotka täytyy muuttaa ennen kuin voimme jatkaa tämän muutoksen? Ovat työntekijöitä valmis tukemaan muutosta? Jos ei, mitä meidän on tehtävä valmistaa heitä? Kenellä on valta tehdä tai rikkoa muutos? Onko tämä muutos vaadi meitä vähentää tai lisätä työvoiman? Jos näin on, mikä on suunnitelmamme tehdä niin? Kuinka tämä vaikuttaa nykyiseen kulttuuri (esimerkiksi jos hankkia ja sulautuu toiseen yritys)? Onko kiire muuttaa mikä ei toimi? Jos ei, miten voimme luoda että kiire?

Paramount tässä vaiheessa on veneen pakottavia liiketoimintamallin ja inspiroiva visio tulevaan muutokseen. Ottavat vastaukset edellä esitettyihin kysymyksiin auttaa valtavasti veneen liiketaloudellisesti ja visio. Muutos on järkevää eri sidosryhmien, jotta ne voivat ostaa ja tukea sitä. Vanha sanonta “ mitä &'; s se minulle &"; (WIIFM) on ratkaiseva.

visioon pitäisi kertoa tarinan, mitä järjestö näyttää, kun muutos on valmis. Sen pitäisi hahmotella hyötyä eri sidosryhmien. Ja lopuksi se olisi “ iso kuva &"; suunnitelma siitä, miten muutos toteutetaan. Yksityiskohdat seuraa myöhemmin. Viesti on toimitettava ja ilmoitettava uudelleen ja uudelleen.

Viestintä aikana suuri muutos voi olla hankalaa. Muutos aloitteet usein kampela koska ei ole tarpeeksi huomiota kiinnitetään askartelu viestintästrategia. Ihmisten täytyy tuntea, että he tietävät, mitä on tekeillä, mutta liian paljon tietoa voi aiheuttaa niiden “ kuuntelematta &"; ja viestit. Se on hyvä idea luoda tiedonannon, jossa hahmotellaan:
• eri tavoitteet viestinnän
• viesti (t) ne tarvitsevat kuulla
• paras ajoitus viesti (t) B • viestintä ajoneuvot voidaan käyttää; ja
• paras henkilö (t) toimittaa viestin.

Lisäksi viestintäsuunnitelma Tarvitaan hyvin yksityiskohtainen suunnitelma kaikkien näkökohtien täytäntöönpanoon. Ensimmäinen paikka aloittaa on tarkastella “ pikavoittoja &" ;. Onko olemassa asioita, jotka voidaan laittaa paikalleen nopeasti osoittaa työntekijöille, että muutos tapahtuu? Onko työntekijä huolenaiheita, joihin voidaan vastata edessä? Pikavoittoja auttaa tuomaan aluksella “ aidan sitters &" ;. Tilastollisesti, näyttää siltä, ​​että noin 20% käyttäjistä työntekijät hypätä aluksella muutos heti; 30% avoimesti vastustaa sitä, kun taas noin 50% heistä on “ aita istujia. &Rdquo; Pikavoittoja voi auttaa sinua voittaa suurempia varotoimenpiteitä oman työntekijän väestöstä. Ja sen pitäisi olla itsestään selvää, mutta älä &'; unohda kommunikoida “ voittaa. &Rdquo;

Muuta (Täytäntöönpano):

Lisäksi toimeenpanon ja seurannan yksityiskohtainen toteutussuunnitelma, tämä vaihe myös kuuluu pitää työntekijät tietoja edistyksestä, saada palautetta siitä, kuinka muutos vaikuttaa sidosryhmien, järjestelmät ja prosessit, ja jatkuva viestintä, joka haastaa huhuja, vakuuttaa työntekijät ja vahvistaa ylimmän johdon sitoutumista muutokseen.

Tämän prosessin aikana on hyvä olla “ tuloskortti &"; mitata ja pitää sidosryhmät tasalla edistymisestä. Yritykset usein seurata ja julkaista lupasi todellisen täytäntöönpanon kertaa, talousarvio todelliset kulut, tuottavuuden tai korotettua ansio.

uudelleenjäädyttämistä (ankkuroiminen sen kulttuuri): (1027 sanaa)

Yhtiö &' ; s “ kulttuuri &"; on sen yhteisiä uskomuksia, arvoja ja oletuksia, ja normeja. Ei voi olla mikä tahansa määrä alakulttuurien sekä pohjalta työryhmä, fyysinen sijainti jne On arvioitu noin että 70% muutoksen hallinnan hankkeita epäonnistua kulttuuria, ei strategia. Organisaatio voi olla vahva strategia, paras toteutussuunnitelma, ja dynaaminen viestintä suunnitelma, mutta silti epäonnistua, jos ne eivät ole harkinneet kaikkia eri näkökohtia organisaation &'; s kulttuuri (ja alakulttuurien).

Ankkurointi muutos kulttuuri alkaa aikaisin prosessissa, taidolla millaista kulttuuria (tai kulttuurien) sinulla on. Mitkä ovat heidän uskomusjärjestelmiä? Kuinka vahvasti he pitänyt näitä uskomuksia? Ovatko nuo uskomukset yhdenmukaisia ​​uusia tapoja tehdä asioita, tai suoraan opposition? Jos sulautumiseen tai hankkimalla uusi yritys, tämä on kriittinen tekijä. Sinun täytyy arvioida, kuinka hyvin kahden kulttuurin tasataan. Jos on rajuja eroja, jotkut yritykset halutessaan tuoda uuden liiketoiminnan tuotteen tai palvelun, mutta ei tuo työntekijöitä mukanaan. Joskus on helpompi ottaa riski täysin uuden työntekijän vs. joka on tullut niin syventynyt kulttuuri, joka ei ole yhteneväinen vastaanottava yhtiö. Muut yritykset alkavat sisällyttää työntekijää uuteen kulttuuriin varhain ja saattaa ne muutosprosessia.

Muutoksista on ankkuroida eri “ ihmiset järjestelmät, &"; kuten suorituskyvyn hallinta prosessien, työntekijöiden ja johtamisen kehittäminen, valinta ja haastattelu. Hyvä tapa tehdä tämä on määritellä kulttuurin haluat luoda tai käyttäytymistä, jotka on osoitettu, jotta muutos onnistuisi. Määrittele osaamista (taidot, tiedot, kyvyt, ja muut henkilökohtaiset ominaisuudet), jotka edistävät haluamasi kulttuuriin. Voit sitten vuokrata niitä osaamisen, arvioida nykyisen henkilöstön heitä läpi suoritusjohtamisprosessia, ja luoda suunnitelmat kehittää sellaisia ​​osaamisen työntekijöitä. (326 tähän osaan)
.